D公司今年來在組織機構方面的改革主要有：  
（1）逐步推行事業(yè)部制。將廠部的8個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分餾102名處室人員這一措施激發(fā)了各經營分廠得活力，而廠部得工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。  
（2）生產組織管理從工藝專業(yè)化轉向產品專業(yè)化。D公司對該公司的產品的生產組織進行仔細研究后，發(fā)現(xiàn)起主導的三大類產品基本上是相對獨立的，內有必要按生產工藝劃分車間，于是打破了原來低效益的專業(yè)化生產格局，建立起產品專業(yè)化的新體系，一年內勞動生產率提高了50%。  
（3）改革科研體制。D公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產品開發(fā)研究所，而將起轉移到相關的經營分廠。消除了科研與生產.銷售脫節(jié)的弊端，開發(fā)中的不合理費用得以減少。 
（4）引進多種經營機制，實行"一廠多制"。D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產經營，解決了產業(yè)發(fā)展所必須的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題，與香港一家公司建了合資企業(yè)---愛華達有限公司，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。

D公司今年來在組織機構方面的改革主要有： 
（1）逐步推行事業(yè)部制。將廠部的8個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分餾102名處室人員這一措施激發(fā)了各經營分廠得活力，而廠部得工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 
（2）生產組織管理從工藝專業(yè)化轉向產品專業(yè)化。D公司對該公司的產品的生產組織進行仔細研究后，發(fā)現(xiàn)起主導的三大類產品基本上是相對獨立的，內有必要按生產工藝劃分車間，于是打破了原來低效益的專業(yè)化生產格局，建立起產品專業(yè)化的新體系，一年內勞動生產率提高了50%。 
（3）改革科研體制。D公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產品開發(fā)研究所，而將起轉移到相關的經營分廠。消除了科研與生產.銷售脫節(jié)的弊端，開發(fā)中的不合理費用得以減少。 
（4）引進多種經營機制，實行"一廠多制"。D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產經營，解決了產業(yè)發(fā)展所必須的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題，與香港一家公司建了合資企業(yè)---愛華達有限公司，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。