美國營(yíng)銷與精煉分公司（USM&R）的平衡計(jì)分卡
1．USM&R1994年的改組
總部設(shè)在弗吉尼亞州法爾法克斯的美孚公司，業(yè)務(wù)遍及100多個(gè)國家，與?？松蜌づ埔坏?，是世界上三大經(jīng)營(yíng)油、氣和石化事業(yè)的公司。美孚的美國營(yíng)銷與精煉分公司（以下簡(jiǎn)稱USM&R）是美國第五大煉油廠商，它擁有五家現(xiàn)代化的煉油廠，其7700多個(gè)掛著美孚標(biāo)牌的服務(wù)站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，這相當(dāng)于全國市場(chǎng)7％的份額（在美國排第四位）。美孚的零售網(wǎng)高度集中，在18個(gè)州中占有著12％的份額，所銷售的汽油占其總銷量的近95％，最近的增長(zhǎng)率約為3％，尤其集中在高等級(jí)品牌上。
在20世紀(jì)90年代早期，USM&R面臨的是這樣一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及資金投入嚴(yán)重不足。1993年的一次調(diào)查表明，雇員們感到內(nèi)部的報(bào)告關(guān)系、管理過程以及上面的方針等都在窒息著創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關(guān)系也是敵對(duì)的，人們以一種非常狹隘的方式追求著個(gè)人和各自的職能部門的業(yè)務(wù)成果。在外部咨詢?nèi)藛T的協(xié)助下，公司上層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)開展了對(duì)于業(yè)務(wù)過程和組織有效性的研究。研究得出的結(jié)論是：如果USM&R要發(fā)展，它必須充分運(yùn)用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且更加密切地關(guān)注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。
1994年，公司上層決定將決策權(quán)分散給更接近顧客的經(jīng)理和員工們。他對(duì)USM&R進(jìn)行了改組，將之劃分為17個(gè)自然業(yè)務(wù)單位（NaturalBusinessUnits，簡(jiǎn)稱NBU）和14個(gè)服務(wù)公司。在NBU中包括了銷售和分銷單位，合成精煉、銷售和分銷單位或?qū)ｉT產(chǎn)品（例如，蒸餾物、潤(rùn)滑油、液化氣）和過程（獨(dú)立的精煉）單位。
USM&R改組的同時(shí)伴隨著一個(gè)在市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上的新戰(zhàn)略的實(shí)施。歷史上，美孚和其他石油公司一樣，試圖通過向所有顧客提供全面的產(chǎn)品和服務(wù)來保持規(guī)模和增長(zhǎng)。汽油營(yíng)銷部門進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，在購買汽油的公眾中存在著五個(gè)不同的顧客細(xì)分市場(chǎng)：行路族（18％）、忠誠族（16％）、3F族（27％）、家庭團(tuán)體（21％）、看價(jià)購買者（20％）。
USM&R決定將業(yè)務(wù)集中于前三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)（占汽油購買者的61％），在對(duì)價(jià)格敏感但忠誠度很低的“看價(jià)購買者”身上不準(zhǔn)備花太多氣力，這部分只占消費(fèi)者總數(shù)的20％。新戰(zhàn)略要求對(duì)所有服務(wù)站加以升級(jí)，以使他們能夠?yàn)槿齻€(gè)目標(biāo)顧客市場(chǎng)提供快捷、友好、安全的服務(wù)。它也要求美孚的油站便利店轉(zhuǎn)變角色?，F(xiàn)在的便利店只是為了對(duì)應(yīng)汽油購買者的沖動(dòng)型購買，提供一些小食品。USM&R想要重新設(shè)計(jì)和重新定位它的便利店，使便利店成為顧客專門的購物場(chǎng)所，向顧客提供需要經(jīng)常購買的食品和小零食等。
2．USM&R引進(jìn)實(shí)施平衡計(jì)分卡
新任命的業(yè)務(wù)單位主管都是在一個(gè)自上而下、壁壘森嚴(yán)的職能型組織中成長(zhǎng)起來的。有些做過地區(qū)銷售經(jīng)理，有些管理過一條管線或一個(gè)區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)。長(zhǎng)期以來，USM&R一直依靠著的是一些局部性的職能性測(cè)量指標(biāo)，如對(duì)制造和分銷單位要求的是低成本，對(duì)經(jīng)銷商要求的是可用性，對(duì)營(yíng)銷單位要求的是利潤(rùn)率和銷量，而對(duì)負(fù)責(zé)環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標(biāo)。公司仍然是以控制者的思維來思考的，只是在檢查過去而不是指導(dǎo)未來。職能性測(cè)量指標(biāo)難以反映公司所追求的東西。我們不想要那些只是在強(qiáng)化我們過去的控制性思維習(xí)慣的測(cè)量指標(biāo)。公司需要更好的測(cè)量指標(biāo)，以使公司的計(jì)劃過程能夠和行動(dòng)結(jié)合起來，能夠鼓勵(lì)人們?nèi)プ鼋M織正在追求的事情。
1994年初，USM&R的高層批準(zhǔn)了平衡計(jì)分卡（BSC）項(xiàng)目。他們聘請(qǐng)了戴維•諾頓創(chuàng)建的復(fù)興解決方案咨詢公司來協(xié)助項(xiàng)目實(shí)施．高層推動(dòng)委員會(huì)為BSC項(xiàng)目提供長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和指導(dǎo)。1994年1月項(xiàng)目開始時(shí)，項(xiàng)目小組同領(lǐng)導(dǎo)班子的每個(gè)成員分別進(jìn)行了2個(gè)小時(shí)的會(huì)談，目的在于了解他們對(duì)于新戰(zhàn)略的看法。小組對(duì)會(huì)談中得到的信息進(jìn)行了匯總，并且在戴維•諾頓的幫助下，召開了若干次研討班以制定各種目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。這些目標(biāo)與測(cè)量指標(biāo)分別涉及平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。
到1994年5月，項(xiàng)目小組開發(fā)出了一套試驗(yàn)性的USM&R平衡計(jì)分卡。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進(jìn)來并且分成了8個(gè)小組來改進(jìn)和提煉戰(zhàn)略目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。這些小組包括了一個(gè)財(cái)務(wù)小組（由分管戰(zhàn)略計(jì)劃的副總裁領(lǐng)導(dǎo)）；兩個(gè)顧客小組．一個(gè)著重于經(jīng)銷商，另一個(gè)著重于普通消費(fèi)者；一個(gè)制造小組，主要關(guān)注在精煉和加工成本方面的測(cè)量指標(biāo)；一個(gè)供應(yīng)小組，關(guān)注存貨管理和運(yùn)輸成本；一個(gè)環(huán)境、健康和安全小組；一個(gè)人力資源小組；一個(gè)信息技術(shù)小組。每一個(gè)小組負(fù)責(zé)確定其相應(yīng)領(lǐng)域中的目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。
各小組還確認(rèn)了何時(shí)應(yīng)當(dāng)建立新機(jī)制以提供所期望的測(cè)量指標(biāo)。例如，使三個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應(yīng)友善且樂于助人，并且能夠獎(jiǎng)勵(lì)忠誠的顧客。但當(dāng)時(shí)，在這些關(guān)鍵過程上，卻沒有評(píng)價(jià)經(jīng)銷商績(jī)效的測(cè)量指標(biāo)。為此，著重于一般消費(fèi)者顧客的小組制定了一個(gè)微服購買者計(jì)劃，在這個(gè)項(xiàng)目中，一個(gè)第三方的賣主每月在美孚的每個(gè)加油站購買汽油和零食，并針對(duì)23個(gè)項(xiàng)目對(duì)經(jīng)銷商的表現(xiàn)打分。這些項(xiàng)目包括加油站的外觀、服務(wù)區(qū)、銷售區(qū)、人員和休息室等。微服購買者評(píng)分將作為USM&R平衡計(jì)分卡上與顧客相關(guān)領(lǐng)域中的一個(gè)測(cè)量指標(biāo)。
著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項(xiàng)舉措以支持經(jīng)銷商訓(xùn)練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出了一套工具，幫助營(yíng)銷代表評(píng)價(jià)經(jīng)銷商并與之一起改進(jìn)七個(gè)方面的業(yè)務(wù)績(jī)效。這七個(gè)方面是：財(cái)務(wù)管理、服務(wù)港、人事管理、洗車、便利店、汽油購買以及顧客美好購買體驗(yàn)。營(yíng)銷代表針對(duì)經(jīng)銷商評(píng)分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)機(jī)會(huì)，目的在于改進(jìn)美孚產(chǎn)品的經(jīng)銷商與批發(fā)商的利潤(rùn)表現(xiàn)，這主要是通過經(jīng)銷商的總毛利和副業(yè)亦即便利店和服務(wù)港的月銷售毛利來測(cè)量的。
截止到1994年8月，8個(gè)小組已經(jīng)為平衡計(jì)分卡的四個(gè)欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并初步選定了一套相應(yīng)的測(cè)量指標(biāo)。1994年7月到8月間，在各小組正在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)進(jìn)一步提煉期間，促進(jìn)委員會(huì)審查了平衡計(jì)分卡的每個(gè)方面，以確定一到兩個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略主題。項(xiàng)目小組還編寫了一個(gè)小冊(cè)子用以向USM&R的11000名雇員溝通這些戰(zhàn)略主題。1994年8月，USM&R發(fā)布了其最初的平衡計(jì)分卡并分發(fā)了說明性的小冊(cè)子。
3．實(shí)施效果
USM&R上層管理者對(duì)平衡計(jì)分卡的效果進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)：
在3～4年中，我們擺脫了在同行中最差的地位，當(dāng)時(shí)我們每年要耗掉5億美元，一躍成為了同行中的排頭兵，我們還獲得了上億的現(xiàn)金流入。平衡計(jì)分卡作出了很大的貢獻(xiàn)，它使我們有的放矢，使我們的活動(dòng)同戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，它也是一種非常好的溝通工具，可以告訴我們業(yè)務(wù)的情況，而且它也是一種很好的學(xué)習(xí)工具。人們現(xiàn)在清楚他們的日常工作是如何影響USM&R的績(jī)效的。我們所面臨的挑戰(zhàn)是如何保持這個(gè)績(jī)效，我們已經(jīng)看到的只是冰山一角，我們希望人們利用計(jì)分卡去關(guān)注更大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

美國營(yíng)銷與精煉分公司（USM&R）的平衡計(jì)分卡
1．USM&R1994年的改組
總部設(shè)在弗吉尼亞州法爾法克斯的美孚公司，業(yè)務(wù)遍及100多個(gè)國家，與?？松蜌づ埔坏?，是世界上三大經(jīng)營(yíng)油、氣和石化事業(yè)的公司。美孚的美國營(yíng)銷與精煉分公司（以下簡(jiǎn)稱USM&R）是美國第五大煉油廠商，它擁有五家現(xiàn)代化的煉油廠，其7700多個(gè)掛著美孚標(biāo)牌的服務(wù)站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，這相當(dāng)于全國市場(chǎng)7％的份額（在美國排第四位）。美孚的零售網(wǎng)高度集中，在18個(gè)州中占有著12％的份額，所銷售的汽油占其總銷量的近95％，最近的增長(zhǎng)率約為3％，尤其集中在高等級(jí)品牌上。
在20世紀(jì)90年代早期，USM&R面臨的是這樣一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及資金投入嚴(yán)重不足。1993年的一次調(diào)查表明，雇員們感到內(nèi)部的報(bào)告關(guān)系、管理過程以及上面的方針等都在窒息著創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關(guān)系也是敵對(duì)的，人們以一種非常狹隘的方式追求著個(gè)人和各自的職能部門的業(yè)務(wù)成果。在外部咨詢?nèi)藛T的協(xié)助下，公司上層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)開展了對(duì)于業(yè)務(wù)過程和組織有效性的研究。研究得出的結(jié)論是：如果USM&R要發(fā)展，它必須充分運(yùn)用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且更加密切地關(guān)注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。
1994年，公司上層決定將決策權(quán)分散給更接近顧客的經(jīng)理和員工們。他對(duì)USM&R進(jìn)行了改組，將之劃分為17個(gè)自然業(yè)務(wù)單位（NaturalBusinessUnits，簡(jiǎn)稱NBU）和14個(gè)服務(wù)公司。在NBU中包括了銷售和分銷單位，合成精煉、銷售和分銷單位或?qū)ｉT產(chǎn)品（例如，蒸餾物、潤(rùn)滑油、液化氣）和過程（獨(dú)立的精煉）單位。
USM&R改組的同時(shí)伴隨著一個(gè)在市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上的新戰(zhàn)略的實(shí)施。歷史上，美孚和其他石油公司一樣，試圖通過向所有顧客提供全面的產(chǎn)品和服務(wù)來保持規(guī)模和增長(zhǎng)。汽油營(yíng)銷部門進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，在購買汽油的公眾中存在著五個(gè)不同的顧客細(xì)分市場(chǎng)：行路族（18％）、忠誠族（16％）、3F族（27％）、家庭團(tuán)體（21％）、看價(jià)購買者（20％）。
USM&R決定將業(yè)務(wù)集中于前三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)（占汽油購買者的61％），在對(duì)價(jià)格敏感但忠誠度很低的“看價(jià)購買者”身上不準(zhǔn)備花太多氣力，這部分只占消費(fèi)者總數(shù)的20％。新戰(zhàn)略要求對(duì)所有服務(wù)站加以升級(jí)，以使他們能夠?yàn)槿齻€(gè)目標(biāo)顧客市場(chǎng)提供快捷、友好、安全的服務(wù)。它也要求美孚的油站便利店轉(zhuǎn)變角色。現(xiàn)在的便利店只是為了對(duì)應(yīng)汽油購買者的沖動(dòng)型購買，提供一些小食品。USM&R想要重新設(shè)計(jì)和重新定位它的便利店，使便利店成為顧客專門的購物場(chǎng)所，向顧客提供需要經(jīng)常購買的食品和小零食等。
2．USM&R引進(jìn)實(shí)施平衡計(jì)分卡
新任命的業(yè)務(wù)單位主管都是在一個(gè)自上而下、壁壘森嚴(yán)的職能型組織中成長(zhǎng)起來的。有些做過地區(qū)銷售經(jīng)理，有些管理過一條管線或一個(gè)區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)。長(zhǎng)期以來，USM&R一直依靠著的是一些局部性的職能性測(cè)量指標(biāo)，如對(duì)制造和分銷單位要求的是低成本，對(duì)經(jīng)銷商要求的是可用性，對(duì)營(yíng)銷單位要求的是利潤(rùn)率和銷量，而對(duì)負(fù)責(zé)環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標(biāo)。公司仍然是以控制者的思維來思考的，只是在檢查過去而不是指導(dǎo)未來。職能性測(cè)量指標(biāo)難以反映公司所追求的東西。我們不想要那些只是在強(qiáng)化我們過去的控制性思維習(xí)慣的測(cè)量指標(biāo)。公司需要更好的測(cè)量指標(biāo)，以使公司的計(jì)劃過程能夠和行動(dòng)結(jié)合起來，能夠鼓勵(lì)人們?nèi)プ鼋M織正在追求的事情。
1994年初，USM&R的高層批準(zhǔn)了平衡計(jì)分卡（BSC）項(xiàng)目。他們聘請(qǐng)了戴維•諾頓創(chuàng)建的復(fù)興解決方案咨詢公司來協(xié)助項(xiàng)目實(shí)施．高層推動(dòng)委員會(huì)為BSC項(xiàng)目提供長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和指導(dǎo)。1994年1月項(xiàng)目開始時(shí)，項(xiàng)目小組同領(lǐng)導(dǎo)班子的每個(gè)成員分別進(jìn)行了2個(gè)小時(shí)的會(huì)談，目的在于了解他們對(duì)于新戰(zhàn)略的看法。小組對(duì)會(huì)談中得到的信息進(jìn)行了匯總，并且在戴維•諾頓的幫助下，召開了若干次研討班以制定各種目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。這些目標(biāo)與測(cè)量指標(biāo)分別涉及平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。
到1994年5月，項(xiàng)目小組開發(fā)出了一套試驗(yàn)性的USM&R平衡計(jì)分卡。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進(jìn)來并且分成了8個(gè)小組來改進(jìn)和提煉戰(zhàn)略目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。這些小組包括了一個(gè)財(cái)務(wù)小組（由分管戰(zhàn)略計(jì)劃的副總裁領(lǐng)導(dǎo)）；兩個(gè)顧客小組．一個(gè)著重于經(jīng)銷商，另一個(gè)著重于普通消費(fèi)者；一個(gè)制造小組，主要關(guān)注在精煉和加工成本方面的測(cè)量指標(biāo)；一個(gè)供應(yīng)小組，關(guān)注存貨管理和運(yùn)輸成本；一個(gè)環(huán)境、健康和安全小組；一個(gè)人力資源小組；一個(gè)信息技術(shù)小組。每一個(gè)小組負(fù)責(zé)確定其相應(yīng)領(lǐng)域中的目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。
各小組還確認(rèn)了何時(shí)應(yīng)當(dāng)建立新機(jī)制以提供所期望的測(cè)量指標(biāo)。例如，使三個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應(yīng)友善且樂于助人，并且能夠獎(jiǎng)勵(lì)忠誠的顧客。但當(dāng)時(shí)，在這些關(guān)鍵過程上，卻沒有評(píng)價(jià)經(jīng)銷商績(jī)效的測(cè)量指標(biāo)。為此，著重于一般消費(fèi)者顧客的小組制定了一個(gè)微服購買者計(jì)劃，在這個(gè)項(xiàng)目中，一個(gè)第三方的賣主每月在美孚的每個(gè)加油站購買汽油和零食，并針對(duì)23個(gè)項(xiàng)目對(duì)經(jīng)銷商的表現(xiàn)打分。這些項(xiàng)目包括加油站的外觀、服務(wù)區(qū)、銷售區(qū)、人員和休息室等。微服購買者評(píng)分將作為USM&R平衡計(jì)分卡上與顧客相關(guān)領(lǐng)域中的一個(gè)測(cè)量指標(biāo)。
著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項(xiàng)舉措以支持經(jīng)銷商訓(xùn)練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出了一套工具，幫助營(yíng)銷代表評(píng)價(jià)經(jīng)銷商并與之一起改進(jìn)七個(gè)方面的業(yè)務(wù)績(jī)效。這七個(gè)方面是：財(cái)務(wù)管理、服務(wù)港、人事管理、洗車、便利店、汽油購買以及顧客美好購買體驗(yàn)。營(yíng)銷代表針對(duì)經(jīng)銷商評(píng)分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)機(jī)會(huì)，目的在于改進(jìn)美孚產(chǎn)品的經(jīng)銷商與批發(fā)商的利潤(rùn)表現(xiàn)，這主要是通過經(jīng)銷商的總毛利和副業(yè)亦即便利店和服務(wù)港的月銷售毛利來測(cè)量的。
截止到1994年8月，8個(gè)小組已經(jīng)為平衡計(jì)分卡的四個(gè)欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并初步選定了一套相應(yīng)的測(cè)量指標(biāo)。1994年7月到8月間，在各小組正在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)進(jìn)一步提煉期間，促進(jìn)委員會(huì)審查了平衡計(jì)分卡的每個(gè)方面，以確定一到兩個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略主題。項(xiàng)目小組還編寫了一個(gè)小冊(cè)子用以向USM&R的11000名雇員溝通這些戰(zhàn)略主題。1994年8月，USM&R發(fā)布了其最初的平衡計(jì)分卡并分發(fā)了說明性的小冊(cè)子。
3．實(shí)施效果
USM&R上層管理者對(duì)平衡計(jì)分卡的效果進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)：
在3～4年中，我們擺脫了在同行中最差的地位，當(dāng)時(shí)我們每年要耗掉5億美元，一躍成為了同行中的排頭兵，我們還獲得了上億的現(xiàn)金流入。平衡計(jì)分卡作出了很大的貢獻(xiàn)，它使我們有的放矢，使我們的活動(dòng)同戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，它也是一種非常好的溝通工具，可以告訴我們業(yè)務(wù)的情況，而且它也是一種很好的學(xué)習(xí)工具。人們現(xiàn)在清楚他們的日常工作是如何影響USM&R的績(jī)效的。我們所面臨的挑戰(zhàn)是如何保持這個(gè)績(jī)效，我們已經(jīng)看到的只是冰山一角，我們希望人們利用計(jì)分卡去關(guān)注更大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

美國營(yíng)銷與精煉分公司（USM&R）的平衡計(jì)分卡
1．USM&R1994年的改組
總部設(shè)在弗吉尼亞州法爾法克斯的美孚公司，業(yè)務(wù)遍及100多個(gè)國家，與?？松蜌づ埔坏?，是世界上三大經(jīng)營(yíng)油、氣和石化事業(yè)的公司。美孚的美國營(yíng)銷與精煉分公司（以下簡(jiǎn)稱USM&R）是美國第五大煉油廠商，它擁有五家現(xiàn)代化的煉油廠，其7700多個(gè)掛著美孚標(biāo)牌的服務(wù)站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，這相當(dāng)于全國市場(chǎng)7％的份額（在美國排第四位）。美孚的零售網(wǎng)高度集中，在18個(gè)州中占有著12％的份額，所銷售的汽油占其總銷量的近95％，最近的增長(zhǎng)率約為3％，尤其集中在高等級(jí)品牌上。
在20世紀(jì)90年代早期，USM&R面臨的是這樣一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及資金投入嚴(yán)重不足。1993年的一次調(diào)查表明，雇員們感到內(nèi)部的報(bào)告關(guān)系、管理過程以及上面的方針等都在窒息著創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關(guān)系也是敵對(duì)的，人們以一種非常狹隘的方式追求著個(gè)人和各自的職能部門的業(yè)務(wù)成果。在外部咨詢?nèi)藛T的協(xié)助下，公司上層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)開展了對(duì)于業(yè)務(wù)過程和組織有效性的研究。研究得出的結(jié)論是：如果USM&R要發(fā)展，它必須充分運(yùn)用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且更加密切地關(guān)注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。
1994年，公司上層決定將決策權(quán)分散給更接近顧客的經(jīng)理和員工們。他對(duì)USM&R進(jìn)行了改組，將之劃分為17個(gè)自然業(yè)務(wù)單位（NaturalBusinessUnits，簡(jiǎn)稱NBU）和14個(gè)服務(wù)公司。在NBU中包括了銷售和分銷單位，合成精煉、銷售和分銷單位或?qū)ｉT產(chǎn)品（例如，蒸餾物、潤(rùn)滑油、液化氣）和過程（獨(dú)立的精煉）單位。
USM&R改組的同時(shí)伴隨著一個(gè)在市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上的新戰(zhàn)略的實(shí)施。歷史上，美孚和其他石油公司一樣，試圖通過向所有顧客提供全面的產(chǎn)品和服務(wù)來保持規(guī)模和增長(zhǎng)。汽油營(yíng)銷部門進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，在購買汽油的公眾中存在著五個(gè)不同的顧客細(xì)分市場(chǎng)：行路族（18％）、忠誠族（16％）、3F族（27％）、家庭團(tuán)體（21％）、看價(jià)購買者（20％）。
USM&R決定將業(yè)務(wù)集中于前三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)（占汽油購買者的61％），在對(duì)價(jià)格敏感但忠誠度很低的“看價(jià)購買者”身上不準(zhǔn)備花太多氣力，這部分只占消費(fèi)者總數(shù)的20％。新戰(zhàn)略要求對(duì)所有服務(wù)站加以升級(jí)，以使他們能夠?yàn)槿齻€(gè)目標(biāo)顧客市場(chǎng)提供快捷、友好、安全的服務(wù)。它也要求美孚的油站便利店轉(zhuǎn)變角色。現(xiàn)在的便利店只是為了對(duì)應(yīng)汽油購買者的沖動(dòng)型購買，提供一些小食品。USM&R想要重新設(shè)計(jì)和重新定位它的便利店，使便利店成為顧客專門的購物場(chǎng)所，向顧客提供需要經(jīng)常購買的食品和小零食等。
2．USM&R引進(jìn)實(shí)施平衡計(jì)分卡
新任命的業(yè)務(wù)單位主管都是在一個(gè)自上而下、壁壘森嚴(yán)的職能型組織中成長(zhǎng)起來的。有些做過地區(qū)銷售經(jīng)理，有些管理過一條管線或一個(gè)區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)。長(zhǎng)期以來，USM&R一直依靠著的是一些局部性的職能性測(cè)量指標(biāo)，如對(duì)制造和分銷單位要求的是低成本，對(duì)經(jīng)銷商要求的是可用性，對(duì)營(yíng)銷單位要求的是利潤(rùn)率和銷量，而對(duì)負(fù)責(zé)環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標(biāo)。公司仍然是以控制者的思維來思考的，只是在檢查過去而不是指導(dǎo)未來。職能性測(cè)量指標(biāo)難以反映公司所追求的東西。我們不想要那些只是在強(qiáng)化我們過去的控制性思維習(xí)慣的測(cè)量指標(biāo)。公司需要更好的測(cè)量指標(biāo)，以使公司的計(jì)劃過程能夠和行動(dòng)結(jié)合起來，能夠鼓勵(lì)人們?nèi)プ鼋M織正在追求的事情。
1994年初，USM&R的高層批準(zhǔn)了平衡計(jì)分卡（BSC）項(xiàng)目。他們聘請(qǐng)了戴維•諾頓創(chuàng)建的復(fù)興解決方案咨詢公司來協(xié)助項(xiàng)目實(shí)施．高層推動(dòng)委員會(huì)為BSC項(xiàng)目提供長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和指導(dǎo)。1994年1月項(xiàng)目開始時(shí)，項(xiàng)目小組同領(lǐng)導(dǎo)班子的每個(gè)成員分別進(jìn)行了2個(gè)小時(shí)的會(huì)談，目的在于了解他們對(duì)于新戰(zhàn)略的看法。小組對(duì)會(huì)談中得到的信息進(jìn)行了匯總，并且在戴維•諾頓的幫助下，召開了若干次研討班以制定各種目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。這些目標(biāo)與測(cè)量指標(biāo)分別涉及平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。
到1994年5月，項(xiàng)目小組開發(fā)出了一套試驗(yàn)性的USM&R平衡計(jì)分卡。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進(jìn)來并且分成了8個(gè)小組來改進(jìn)和提煉戰(zhàn)略目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。這些小組包括了一個(gè)財(cái)務(wù)小組（由分管戰(zhàn)略計(jì)劃的副總裁領(lǐng)導(dǎo)）；兩個(gè)顧客小組．一個(gè)著重于經(jīng)銷商，另一個(gè)著重于普通消費(fèi)者；一個(gè)制造小組，主要關(guān)注在精煉和加工成本方面的測(cè)量指標(biāo)；一個(gè)供應(yīng)小組，關(guān)注存貨管理和運(yùn)輸成本；一個(gè)環(huán)境、健康和安全小組；一個(gè)人力資源小組；一個(gè)信息技術(shù)小組。每一個(gè)小組負(fù)責(zé)確定其相應(yīng)領(lǐng)域中的目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。
各小組還確認(rèn)了何時(shí)應(yīng)當(dāng)建立新機(jī)制以提供所期望的測(cè)量指標(biāo)。例如，使三個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應(yīng)友善且樂于助人，并且能夠獎(jiǎng)勵(lì)忠誠的顧客。但當(dāng)時(shí)，在這些關(guān)鍵過程上，卻沒有評(píng)價(jià)經(jīng)銷商績(jī)效的測(cè)量指標(biāo)。為此，著重于一般消費(fèi)者顧客的小組制定了一個(gè)微服購買者計(jì)劃，在這個(gè)項(xiàng)目中，一個(gè)第三方的賣主每月在美孚的每個(gè)加油站購買汽油和零食，并針對(duì)23個(gè)項(xiàng)目對(duì)經(jīng)銷商的表現(xiàn)打分。這些項(xiàng)目包括加油站的外觀、服務(wù)區(qū)、銷售區(qū)、人員和休息室等。微服購買者評(píng)分將作為USM&R平衡計(jì)分卡上與顧客相關(guān)領(lǐng)域中的一個(gè)測(cè)量指標(biāo)。
著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項(xiàng)舉措以支持經(jīng)銷商訓(xùn)練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出了一套工具，幫助營(yíng)銷代表評(píng)價(jià)經(jīng)銷商并與之一起改進(jìn)七個(gè)方面的業(yè)務(wù)績(jī)效。這七個(gè)方面是：財(cái)務(wù)管理、服務(wù)港、人事管理、洗車、便利店、汽油購買以及顧客美好購買體驗(yàn)。營(yíng)銷代表針對(duì)經(jīng)銷商評(píng)分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)機(jī)會(huì)，目的在于改進(jìn)美孚產(chǎn)品的經(jīng)銷商與批發(fā)商的利潤(rùn)表現(xiàn)，這主要是通過經(jīng)銷商的總毛利和副業(yè)亦即便利店和服務(wù)港的月銷售毛利來測(cè)量的。
截止到1994年8月，8個(gè)小組已經(jīng)為平衡計(jì)分卡的四個(gè)欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并初步選定了一套相應(yīng)的測(cè)量指標(biāo)。1994年7月到8月間，在各小組正在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)進(jìn)一步提煉期間，促進(jìn)委員會(huì)審查了平衡計(jì)分卡的每個(gè)方面，以確定一到兩個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略主題。項(xiàng)目小組還編寫了一個(gè)小冊(cè)子用以向USM&R的11000名雇員溝通這些戰(zhàn)略主題。1994年8月，USM&R發(fā)布了其最初的平衡計(jì)分卡并分發(fā)了說明性的小冊(cè)子。
3．實(shí)施效果
USM&R上層管理者對(duì)平衡計(jì)分卡的效果進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)：
在3～4年中，我們擺脫了在同行中最差的地位，當(dāng)時(shí)我們每年要耗掉5億美元，一躍成為了同行中的排頭兵，我們還獲得了上億的現(xiàn)金流入。平衡計(jì)分卡作出了很大的貢獻(xiàn)，它使我們有的放矢，使我們的活動(dòng)同戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，它也是一種非常好的溝通工具，可以告訴我們業(yè)務(wù)的情況，而且它也是一種很好的學(xué)習(xí)工具。人們現(xiàn)在清楚他們的日常工作是如何影響USM&R的績(jī)效的。我們所面臨的挑戰(zhàn)是如何保持這個(gè)績(jī)效，我們已經(jīng)看到的只是冰山一角，我們希望人們利用計(jì)分卡去關(guān)注更大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

某企業(yè)為增加某產(chǎn)品的產(chǎn)量而設(shè)計(jì)了三個(gè)可行方案：一是投資100萬元新建生產(chǎn)車間；二是投資50萬元擴(kuò)建老車間；三是轉(zhuǎn)包給其他廠生產(chǎn)，設(shè)使用期為5年，方案如下表：

問題：該企業(yè)如何選擇擴(kuò)建方案?