甲公司是一家主營(yíng)鋼鐵生產(chǎn)的民營(yíng)企業(yè)，資產(chǎn)達(dá)到1100億元，年產(chǎn)鋼能力超過(guò)3000萬(wàn)噸，年?duì)I業(yè)收入超過(guò)1400億元。從開始創(chuàng)辦至2005年，該企業(yè)從未從中國(guó)證券市場(chǎng)上籌過(guò)一分錢，完全依靠自有資金滾動(dòng)發(fā)展而來(lái)。正是因?yàn)闆](méi)有外部融資，因此該企業(yè)成本意識(shí)非常強(qiáng)烈，是中國(guó)成本最低、生產(chǎn)效率最高的鋼廠。2005年，國(guó)家出臺(tái)鋼鐵產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，原則上不再審批新建項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模。在此背景下，該企業(yè)開始走上以資本為紐帶的整合外延式擴(kuò)張之路。2006年，該企業(yè)收購(gòu)一家地方性鋼鐵企業(yè)A企業(yè)。A企業(yè)在收購(gòu)前是虧損的，但收購(gòu)后兩年就扭虧為盈。
主要原因是：（1）A企業(yè)在被甲公司收購(gòu)前，銀行不愿意貸款給它，收購(gòu)之后，憑借甲公司的信譽(yù)，A企業(yè)很容易獲得銀行貸款，僅銀行貸款利息一年可以節(jié)省8000萬(wàn)到1個(gè)億；
（2）原來(lái)A企業(yè)的鋼渣都浪費(fèi)了，收購(gòu)之后，鋼渣再利用這一項(xiàng)目又可獲得收益近億元；
（3）被收購(gòu)之后，A企業(yè)使用氧氣的成本也降低了50%；
（4）甲公司通過(guò)向A企業(yè)輸出管理和文化，極大提升了A企業(yè)的制造水平。除了收購(gòu)鋼鐵企業(yè)，甲公司還于2006年聯(lián)合國(guó)內(nèi)幾家鋼鐵企業(yè)參股了某外資企業(yè)并最終達(dá)到了控制，該外資企業(yè)擁有250到300萬(wàn)噸的鐵礦石儲(chǔ)量。同年又在澳大利亞建立全資子公司，力圖以此為橋頭堡，進(jìn)一步滲透澳大利亞豐富的鐵礦資源。作為一家鋼鐵企業(yè)，甲公司也面臨著中國(guó)鋼鐵業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩的尷尬局面。為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，甲公司于2007年與國(guó)內(nèi)幾家金融企業(yè)聯(lián)合建立了萬(wàn)成保險(xiǎn)公司。萬(wàn)成保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的核心業(yè)務(wù)都以提供單一保障為目標(biāo)，產(chǎn)品包括財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等，這些產(chǎn)品均處于領(lǐng)先地位。在整個(gè)保險(xiǎn)市場(chǎng)中還有幾個(gè)主要的參與者，它們的營(yíng)運(yùn)方式與萬(wàn)成保險(xiǎn)相同。保險(xiǎn)行業(yè)在興起階段，市場(chǎng)不成熟，消費(fèi)者對(duì)保險(xiǎn)處于觀望態(tài)度。國(guó)民對(duì)保險(xiǎn)的意識(shí)較弱，人們相信養(yǎng)兒防老，對(duì)保險(xiǎn)公司并不太信任，這主要是由于保險(xiǎn)市場(chǎng)普遍采用傭金制，導(dǎo)致保險(xiǎn)公司代理人的短期行為較嚴(yán)重，只注重銷售新單而忽視業(yè)務(wù)質(zhì)量后續(xù)服務(wù)。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入高速成長(zhǎng)階段，國(guó)民可消費(fèi)的收入增多，對(duì)健康及生活保障的要求提高了很多。在消費(fèi)市場(chǎng)上的保險(xiǎn)產(chǎn)品多是單一險(xiǎn)種的產(chǎn)品，如財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等，而這些產(chǎn)品一般在各保險(xiǎn)公司都能提供，所以國(guó)民對(duì)保險(xiǎn)公司的可選擇性較強(qiáng)?？墒?，國(guó)民對(duì)于保險(xiǎn)代理人或中介機(jī)構(gòu)銷售保險(xiǎn)后的服務(wù)質(zhì)量（特別是在客戶提出理賠申請(qǐng)時(shí)）還是抱著懷疑和不信任的態(tài)度。在其他一些發(fā)展中國(guó)家，保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的一大趨勢(shì)就是保險(xiǎn)業(yè)務(wù)與銀行之間的互相融合。銀保合作不但實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)互補(bǔ)的目標(biāo)，同時(shí)讓保險(xiǎn)公司能夠有效利用銀行強(qiáng)大的定點(diǎn)銷售渠道。2010年，萬(wàn)成保險(xiǎn)公司管理層團(tuán)隊(duì)在討論公司未來(lái)三年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)及計(jì)劃后，得出以下的初步結(jié)果：
方案（一）：制定新的密集型戰(zhàn)略。不再只銷售單一保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，參考發(fā)達(dá)國(guó)家的成功案例，利用銀?？缧袠I(yè)合作的概念，在全國(guó)推出含儲(chǔ)蓄成分的保險(xiǎn)產(chǎn)品或其他含保本、投資和多種保險(xiǎn)元素的綜合性產(chǎn)品。對(duì)于此方案，萬(wàn)成保險(xiǎn)的首席執(zhí)行官李大輝認(rèn)為在實(shí)施此戰(zhàn)略的時(shí)候，應(yīng)根據(jù)地區(qū)特性、消費(fèi)者特性或期望來(lái)實(shí)施這戰(zhàn)略。
方案（二）：推行電子商務(wù)，開拓網(wǎng)上業(yè)務(wù)。利用互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)提供不同資訊和服務(wù)，其中包括讓客戶可以在網(wǎng)上查閱或下載有關(guān)萬(wàn)成保險(xiǎn)各類險(xiǎn)種的信息、進(jìn)行網(wǎng)上購(gòu)買、享用更及時(shí)和方便的在線客戶查詢服務(wù)、以及提出理賠申請(qǐng)等。對(duì)于此方案，萬(wàn)成保險(xiǎn)的管理團(tuán)隊(duì)一致認(rèn)為首要任務(wù)是設(shè)立一個(gè)專用的信息系統(tǒng)處理電子商務(wù)交易。
要求：（1）簡(jiǎn)要分析甲公司2006年發(fā)展戰(zhàn)略的途徑。并列舉該種途徑的動(dòng)機(jī)；
（2）針對(duì)甲公司進(jìn)行并購(gòu)取得協(xié)同效應(yīng)的系統(tǒng)理論，簡(jiǎn)要分析甲公司并購(gòu)A企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)：
（3）簡(jiǎn)要分析該企業(yè)2006年采取的戰(zhàn)略類型。并簡(jiǎn)要分析甲公司在澳大利亞建立子公司的優(yōu)缺點(diǎn)；
（4）簡(jiǎn)要說(shuō)明2007年，甲公司與國(guó)內(nèi)幾家金融企業(yè)聯(lián)合建立萬(wàn)成保險(xiǎn)公司所屬的戰(zhàn)略類型及途徑（如能細(xì)化，應(yīng)細(xì)化），并簡(jiǎn)要分析該種戰(zhàn)略可能的風(fēng)險(xiǎn)；
（5）簡(jiǎn)要說(shuō)明密集型戰(zhàn)略的定義以及內(nèi)涵，指出萬(wàn)成保險(xiǎn)公司管理層團(tuán)隊(duì)所提方案（一）中開發(fā)綜合性保險(xiǎn)產(chǎn)品所屬密集型戰(zhàn)略中的哪種細(xì)分戰(zhàn)略類別。結(jié)合行業(yè)和萬(wàn)成的實(shí)際情況，簡(jiǎn)要分析支持萬(wàn)成保險(xiǎn)采用這種戰(zhàn)略的原因以及實(shí)施這種戰(zhàn)略所存在的主要風(fēng)險(xiǎn)；
（6）方案（二）提出推行電子商務(wù)，簡(jiǎn)要分析該方案在銷售方面所支持的是密集型戰(zhàn)略中哪種細(xì)分戰(zhàn)略類型并說(shuō)明原因。

綜合題：甲保健啤酒總廠位于N省C市，是一個(gè)年產(chǎn)量不過(guò)40萬(wàn)噸的中小型啤酒企業(yè)。雖然該廠地處祖國(guó)西北，地理位置偏僻，經(jīng)濟(jì)條件和消費(fèi)水平與東部地區(qū)相比差距較大，但這并沒(méi)有制約企業(yè)的發(fā)展。該企業(yè)不因規(guī)模小而尋求與大型啤酒企業(yè)兼合、合作，而是堅(jiān)持走內(nèi)部發(fā)展之路。近年來(lái)，該廠經(jīng)過(guò)科研人員艱苦攻關(guān)，利用當(dāng)?shù)靥赜械膬?yōu)質(zhì)礦泉水資源，通過(guò)特殊的釀造工藝，開發(fā)出具有特殊保健功能的“大川保健啤酒”。該產(chǎn)品經(jīng)過(guò)中國(guó)預(yù)防醫(yī)學(xué)科學(xué)院、中國(guó)醫(yī)學(xué)科學(xué)院、北京醫(yī)科大學(xué)附屬人民醫(yī)院等權(quán)威醫(yī)療機(jī)構(gòu)的臨床實(shí)驗(yàn)認(rèn)定：對(duì)胃腸道疾病、心血管疾病、失眠、皮疹、皮炎等均有明顯的療效，特別對(duì)胃潰瘍的抑制率高達(dá)33.9%，對(duì)慢性萎縮性胃炎的總有效率達(dá)65%，還有利尿、抗疲勞等功能。該產(chǎn)品榮獲三項(xiàng)吉尼斯世界紀(jì)錄，獲得國(guó)家專利。一家美國(guó)公司曾多次協(xié)商要求合資共同發(fā)展，該廠經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析研究后，果斷拒絕了美國(guó)公司的要求，堅(jiān)持走自力更生之路。經(jīng)過(guò)幾年的努力，終于名聲雀起，享譽(yù)國(guó)內(nèi)外。目前該產(chǎn)品品牌價(jià)值近5億元人民幣，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全國(guó)各地，并開始出口。近年來(lái)雖然我國(guó)啤酒工業(yè)規(guī)?；牟椒ゼ涌?，但我國(guó)啤酒工業(yè)產(chǎn)業(yè)集中程度與美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍相當(dāng)?shù)?。全?guó)600多家中小型啤酒企業(yè)規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)不突出，整體競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，一大部分企業(yè)技術(shù)、設(shè)備落后，管理水平低下，產(chǎn)品科技含量低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)效益低下，有的甚至嚴(yán)重虧損，在大型啤酒集團(tuán)和洋啤酒的打壓之下，競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。甲保健啤酒總廠避開與大型啤酒企業(yè)在普通啤酒市場(chǎng)上正面交鋒的不利局面，獨(dú)辟蹊徑。針對(duì)消費(fèi)者保健意識(shí)增強(qiáng)，對(duì)保健飲料的需求增加的特點(diǎn)，開發(fā)出功能獨(dú)特的保健啤酒，如蘋果啤酒、沙棘啤酒、菠蘿啤酒、枸杞啤酒、螺旋藻啤酒等，迎合了消費(fèi)者的消費(fèi)需求，也贏得了自己的生存空間，在特色市場(chǎng)上找到了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)較低的生存空間。甲保健啤酒總廠非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理和品牌建設(shè)，因此深得消費(fèi)者的好評(píng)，產(chǎn)品價(jià)格、市場(chǎng)占有率、品牌美譽(yù)度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營(yíng)銷創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但甲保健啤酒總廠還在延續(xù)“企業(yè)→一級(jí)商→二級(jí)商→零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長(zhǎng)，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤(rùn)率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著甲保健啤酒總廠啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的快速提升。甲保健啤酒總廠的投資回報(bào)率和資本成本分別為22%和8%，預(yù)計(jì)銷售增長(zhǎng)率和可持續(xù)增長(zhǎng)率分別為30%和16%，預(yù)計(jì)銷售的高增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)可以延續(xù)。
要求：（1）運(yùn)用SWOT分析法對(duì)甲保健啤酒總廠進(jìn)行分析；
（2）簡(jiǎn)述市場(chǎng)營(yíng)銷組合的主要構(gòu)成變量，并簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)甲保健啤酒總廠的營(yíng)銷策略及改進(jìn)建議；
（3）簡(jiǎn)述目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略的類型，并簡(jiǎn)要分析甲保健啤酒總廠選擇的目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略的類型以及該市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略的特點(diǎn)；
（4）簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施途徑，并簡(jiǎn)要分析甲保健啤酒總廠所采用的實(shí)施途徑；
（5）簡(jiǎn)要分析甲保健啤酒總廠主要采用的發(fā)展戰(zhàn)略的類型、采用該戰(zhàn)略的原因以及該戰(zhàn)略的適用情形；（6）簡(jiǎn)要分析甲保健啤酒總廠采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型，以及該戰(zhàn)略的適用情形；
（7）依據(jù)“價(jià)值創(chuàng)造／增長(zhǎng)率矩陣”，分析甲保健啤酒總廠所采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及應(yīng)該采取的措施。

綜合題：世界規(guī)模最大，綜合競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的車企一豐田公司，由于一個(gè)小小的剎車系統(tǒng)故障，卻引發(fā)出了一連串的召回事件，從低端產(chǎn)品到高端產(chǎn)品，幾無(wú)幸免。按照豐田現(xiàn)任總裁豐田章男最近的總結(jié)，導(dǎo)致這次召回事件大量發(fā)生的主要原因，一是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張?zhí)欤请S著規(guī)模擴(kuò)張，保證汽車品質(zhì)的人才培養(yǎng)無(wú)法跟上。講到豐田的控制規(guī)模與品質(zhì)管理，就不得不說(shuō)一下其準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，該生產(chǎn)系統(tǒng)要求不投入多余的生產(chǎn)要素，只在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行必要的生產(chǎn)，這既包括根據(jù)市場(chǎng)的需要生產(chǎn)產(chǎn)品，也包括上道工序根據(jù)下道工序的指令——“看板”進(jìn)行生產(chǎn)；并且所有經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)都要有效益，既要能為消費(fèi)者帶來(lái)滿足，也要能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。靠著這種生產(chǎn)方式，豐田汽車以其物美價(jià)廉和品質(zhì)過(guò)硬而超越了一個(gè)又一個(gè)歐美老牌車企，終于成為了全球汽車商中的佼佼者。在征服世界市場(chǎng)的過(guò)程中，豐田用一句口號(hào)濃縮自己在生產(chǎn)方式上創(chuàng)新的內(nèi)涵：“只生產(chǎn)能賣出的產(chǎn)品。”“能賣出”指的是實(shí)際市場(chǎng)的需要（即訂單），這表明了豐田決不盲目地?cái)U(kuò)大規(guī)模的決心。但豐田在進(jìn)入國(guó)際化快速發(fā)展的軌道后，其生產(chǎn)擴(kuò)張速度漸漸失去控制。特別是從20世紀(jì)80年代開始，由于各發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)ь^對(duì)汽車進(jìn)口實(shí)施高關(guān)稅壁壘，豐田不得不率先在美國(guó)、歐洲等地開展大規(guī)模本土化生產(chǎn)活動(dòng)，大量采用金融杠桿來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品的銷路，并走上了通過(guò)提高產(chǎn)能和產(chǎn)量來(lái)不斷降低成本，通過(guò)低成本戰(zhàn)勝歐美老牌車企惡性競(jìng)爭(zhēng)的老路；同時(shí)，為“鎖定”顧客確保忠誠(chéng)度，豐田還從具有優(yōu)勢(shì)的小型家用車，擴(kuò)展到皮卡、SUV等中大型高油耗車型，這些都是歐美企業(yè)慣用的經(jīng)營(yíng)手法。以豐田在美國(guó)德州圣安東尼奧的工廠為例，豐田在建廠的過(guò)程中犯了汽車業(yè)的三大忌——新人、新車型、新工廠。該工廠從2003年開始建廠，2006年完工，總耗資12億美元，工廠的拳頭產(chǎn)品——皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消費(fèi)者青睞，銷量一直不佳，在本次“召回門”事件中也被全部召回，在這里我們已經(jīng)看不出豐田和一般的歐美老牌車企有多少差別。如果說(shuō)，豐田的成功主要在于使用了自己獨(dú)創(chuàng)的精益生產(chǎn)方式，那么也可以說(shuō)，豐田的失誤正在于面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不知不覺(jué)又走回對(duì)手走過(guò)的老路——拼命擴(kuò)大規(guī)模，通過(guò)規(guī)模降低成本，通過(guò)低成本戰(zhàn)勝對(duì)手。而在這個(gè)過(guò)程中，不斷龐大起來(lái)的豐田還漸漸忘記了認(rèn)真對(duì)待消費(fèi)者的重要性。豐田章男在這次召回事件后不得不承認(rèn)：隨著在全世界汽車市場(chǎng)上攻城略地，豐田不再像過(guò)去那樣認(rèn)真聽取消費(fèi)者的意見，包括消費(fèi)者發(fā)出的抱怨和不滿。豐田章男在“召回門”事件發(fā)生后還痛心地說(shuō)出了一句令人難忘的話：是豐田自己破壞了自己的創(chuàng)新。
要求：根據(jù)上述資料，回答以下問(wèn)題：（1）分析豐田公司采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并簡(jiǎn)述該戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和適用情形；
（2）簡(jiǎn)述豐田公司采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；
（3）簡(jiǎn)述質(zhì)量成本的類型，并分析豐田公司在“召回門”事件中付出的成本屬于哪種質(zhì)量成本；
（4）為了避免“召回門”事件的發(fā)生，豐田公司應(yīng)采用何種質(zhì)量鑒定技術(shù)，并簡(jiǎn)述其所包含的主要要素；（5）簡(jiǎn)述豐田公司所采用的質(zhì)量鑒證技術(shù)的主要觀點(diǎn)。

綜合題：資料一：2010年3月5日，光明食品集團(tuán)公司在上海宣布，已和全球領(lǐng)先的保健品零售企業(yè)美國(guó)健安喜（GNC）公司簽署諒解備忘錄，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過(guò)合資企業(yè)健安喜（中國(guó)）共同進(jìn)軍中國(guó)保健品市場(chǎng)。光明食品集團(tuán)是中國(guó)最大的大型國(guó)有食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一，2009年銷售規(guī)模逾700億。資料二：促成合作的重要契機(jī)在于，中國(guó)保健品市場(chǎng)目前仍然未全面對(duì)外資開放。根據(jù)《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄（2007年修訂）》規(guī)定，設(shè)立超過(guò)30家分店、銷售來(lái)自多個(gè)供應(yīng)商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等，這使得眾多外資醫(yī)藥零售商都希望在中國(guó)能尋找到合適的合作伙伴。健安喜（GNC）也面臨這樣的發(fā)展瓶頸。盡管健安喜（GNC）產(chǎn)品線非常豐富，涉及到體重控制類、運(yùn)動(dòng)類、男女保健、健腦、睡眠輔助、草本植物萃取、維生素、礦物質(zhì)等上千種產(chǎn)品，在美國(guó)也擁有超過(guò)6000家的銷售點(diǎn)，但在中國(guó)市場(chǎng)上必須得尋找到合作伙伴。美國(guó)健安喜公司董事長(zhǎng)JoeFortunato透露，雙方此次合作的主要基礎(chǔ)是，光明食品在中國(guó)擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品組合、分銷和零售通道。這為健安喜在中國(guó)大陸達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了合作基礎(chǔ)。據(jù)悉，雙方將在2010年中期完成合資公司的組建和產(chǎn)品的市場(chǎng)投放，雙方合資的銷售平臺(tái)健安喜（中國(guó)）將在中國(guó)的大中城市推廣健安喜（GNC）品牌，發(fā)掘潛在的零售和分銷市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并在條件成熟時(shí)實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)。資料三：光明食品集團(tuán)董事長(zhǎng)王宗南強(qiáng)調(diào)，“作為一個(gè)以食品產(chǎn)業(yè)為核心的都市產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，光明食品集團(tuán)多年來(lái)致力于打造一、二、三產(chǎn)業(yè)為一體的完整食品產(chǎn)業(yè)鏈，形成覆蓋上游原料資源、中間生產(chǎn)加工、下游流通渠道的大格局，從而向消費(fèi)者提供安全美味的產(chǎn)品。現(xiàn)階段根據(jù)國(guó)家‘走出去’的戰(zhàn)略，我們正不斷推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程，走出本土市場(chǎng)，集聚全球范圍內(nèi)的各種資源來(lái)加強(qiáng)光明在其他國(guó)際市場(chǎng)的影響力，讓所有向往健康生活的消費(fèi)者都能享受到高品質(zhì)產(chǎn)品。”據(jù)有關(guān)資料顯示，歐美國(guó)家的消費(fèi)者平均用于保健品方面的花費(fèi)占其總支出的25%以上，而我國(guó)只有0.07%。這表明，保健品市場(chǎng)潛力巨大，以目前全球保健品占整個(gè)食品銷售的5%來(lái)推算，我國(guó)保健品消費(fèi)還將大幅增長(zhǎng)。
要求：（1）簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑；
（2）根據(jù)資料一，分析光明食品集團(tuán)公司所選擇的戰(zhàn)略發(fā)展途徑：
（3）根據(jù)資料二，分別運(yùn)用PEST分析法和波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型分析我國(guó)《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄（2007年修訂）》相關(guān)規(guī)定的影響；
（4）根據(jù)資料三，分析光明食品集團(tuán)所選擇的公司總體戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的特點(diǎn)和可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)：
（5）簡(jiǎn)述企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型、含義及其特點(diǎn)。

綜合題：近年來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)透過(guò)全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過(guò)剩、價(jià)格下滑現(xiàn)象，逐步認(rèn)清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟(jì)社會(huì)是一個(gè)“合作第一”的時(shí)代，沒(méi)有合作就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟(jì)的一種主要形式，它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的有效途徑。當(dāng)今許多名闖遐邇的跨國(guó)公司，他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。眾所周知，企業(yè)文化是一個(gè)“動(dòng)態(tài)穩(wěn)定”的概念，二者是辯證統(tǒng)一的。“動(dòng)態(tài)”說(shuō)明它是不斷發(fā)展變化的，“穩(wěn)定”則說(shuō)明它有較強(qiáng)的延續(xù)性。文化重組成功與否，不僅要看企業(yè)的類別，領(lǐng)導(dǎo)的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，因?yàn)槠髽I(yè)文化是生動(dòng)活潑的，只有讓每一個(gè)員工都認(rèn)可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才能成為一個(gè)有機(jī)的整體，才算完成文化重組。用錢可以收購(gòu)成百上千個(gè)企業(yè)，可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。“小天鵝”的崛起是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神。“小天鵝”在兼并重組的過(guò)程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對(duì)不同文化差異采取不同的策略，把握時(shí)機(jī)，出奇制勝，創(chuàng)造雙贏。“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國(guó)特色，這種合作是在跨地區(qū)的國(guó)有企業(yè)之間進(jìn)行的，不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，更有豐富的文化內(nèi)涵。武漢荷花洗衣機(jī)廠是國(guó)內(nèi)十大洗衣機(jī)廠之一，但由于經(jīng)營(yíng)不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長(zhǎng)針對(duì)當(dāng)時(shí)“荷花”產(chǎn)品的市場(chǎng)萎縮、品牌聲譽(yù)下降、企業(yè)資金短缺等具體問(wèn)題幾經(jīng)思考，主動(dòng)找出路，謀求與有實(shí)力的企業(yè)合作。“小天鵝”想壯大，“荷花”想發(fā)展，雙方不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發(fā)點(diǎn)，產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不是產(chǎn)品。“小天鵝”進(jìn)駐“荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：“荷花”廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導(dǎo)健康的行動(dòng)，進(jìn)而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量，這要求所有人、所有過(guò)程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來(lái)完成。按“小天鵝”5000次無(wú)故障運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)，他們對(duì)“荷花”產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試，讓“荷花”的產(chǎn)品接受嚴(yán)峻的考驗(yàn)，讓“荷花”員工看到他們產(chǎn)品的問(wèn)題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請(qǐng)“荷花”廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場(chǎng)，一起聽取客戶和用戶的意見。“荷花”廠領(lǐng)導(dǎo)終于明白：“荷花”的出路就是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎(chǔ)工作，依法治廠。“荷花”廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場(chǎng)感受競(jìng)爭(zhēng)，聽取用戶反映，并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺(tái)。產(chǎn)品嚴(yán)格按“小天鵝”的5000次無(wú)故障運(yùn)行的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)考核，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領(lǐng)市場(chǎng)打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質(zhì)量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”沒(méi)有了“小天鵝”對(duì)雙缸機(jī)的訂單，“荷花”廠將面臨停產(chǎn)。由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同，只有區(qū)分市場(chǎng)，避免沖突，才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競(jìng)爭(zhēng)的局面。如果市場(chǎng)沖突，同室操戈，勢(shì)必影響雙方合作。“小天鵝”所有的雙缸機(jī)不在湖北露面。“小天鵝”信守諾言，讓出部分國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，此舉贏得了荷花員工的信任和當(dāng)?shù)卣暮酶?，為以后更大的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
要求：根據(jù)案例資料回答以下問(wèn)題。（1）簡(jiǎn)述公司總體戰(zhàn)略的類型；
（2）“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總體戰(zhàn)略中的哪一種戰(zhàn)略？實(shí)施該戰(zhàn)略的主要目的是什么？該戰(zhàn)略通常適用于哪些情形？
（3）簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，“小天鵝”尋求的發(fā)展戰(zhàn)略途徑？
（4）簡(jiǎn)述并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)；
（5）按并購(gòu)雙方所處的產(chǎn)業(yè)以及按被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)所持態(tài)度不同來(lái)劃分，“小天鵝”并購(gòu)“荷花”分別屬于哪一類并購(gòu)？
（6）簡(jiǎn)述評(píng)估戰(zhàn)略備選方案的標(biāo)準(zhǔn)。