甲公司是一家主營鋼鐵生產(chǎn)的民營企業(yè),資產(chǎn)達到1100億元,年產(chǎn)鋼能力超過3000萬噸,年營業(yè)收入超過1400億元。從開始創(chuàng)辦至2005年,該企業(yè)從未從中國證券市場上籌過一分錢,完全依靠自有資金滾動發(fā)展而來。正是因為沒有外部融資,因此該企業(yè)成本意識非常強烈,是中國成本最低、生產(chǎn)效率最高的鋼廠。2005年,國家出臺鋼鐵產(chǎn)業(yè)規(guī)劃,原則上不再審批新建項目的建設(shè)規(guī)模。在此背景下,該企業(yè)開始走上以資本為紐帶的整合外延式擴張之路。2006年,該企業(yè)收購一家地方性鋼鐵企業(yè)A企業(yè)。A企業(yè)在收購前是虧損的,但收購后兩年就扭虧為盈。
主要原因是:(1)A企業(yè)在被甲公司收購前,銀行不愿意貸款給它,收購之后,憑借甲公司的信譽,A企業(yè)很容易獲得銀行貸款,僅銀行貸款利息一年可以節(jié)省8000萬到1個億;
(2)原來A企業(yè)的鋼渣都浪費了,收購之后,鋼渣再利用這一項目又可獲得收益近億元;
(3)被收購之后,A企業(yè)使用氧氣的成本也降低了50%;
(4)甲公司通過向A企業(yè)輸出管理和文化,極大提升了A企業(yè)的制造水平。除了收購鋼鐵企業(yè),甲公司還于2006年聯(lián)合國內(nèi)幾家鋼鐵企業(yè)參股了某外資企業(yè)并最終達到了控制,該外資企業(yè)擁有250到300萬噸的鐵礦石儲量。同年又在澳大利亞建立全資子公司,力圖以此為橋頭堡,進一步滲透澳大利亞豐富的鐵礦資源。作為一家鋼鐵企業(yè),甲公司也面臨著中國鋼鐵業(yè)產(chǎn)能過剩的尷尬局面。為了企業(yè)的長遠發(fā)展,甲公司于2007年與國內(nèi)幾家金融企業(yè)聯(lián)合建立了萬成保險公司。萬成保險經(jīng)營的核心業(yè)務(wù)都以提供單一保障為目標,產(chǎn)品包括財產(chǎn)保險、人壽保險、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等,這些產(chǎn)品均處于領(lǐng)先地位。在整個保險市場中還有幾個主要的參與者,它們的營運方式與萬成保險相同。保險行業(yè)在興起階段,市場不成熟,消費者對保險處于觀望態(tài)度。國民對保險的意識較弱,人們相信養(yǎng)兒防老,對保險公司并不太信任,這主要是由于保險市場普遍采用傭金制,導(dǎo)致保險公司代理人的短期行為較嚴重,只注重銷售新單而忽視業(yè)務(wù)質(zhì)量后續(xù)服務(wù)。隨著經(jīng)濟發(fā)展進入高速成長階段,國民可消費的收入增多,對健康及生活保障的要求提高了很多。在消費市場上的保險產(chǎn)品多是單一險種的產(chǎn)品,如財產(chǎn)保險、人壽保險、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等,而這些產(chǎn)品一般在各保險公司都能提供,所以國民對保險公司的可選擇性較強??墒?,國民對于保險代理人或中介機構(gòu)銷售保險后的服務(wù)質(zhì)量(特別是在客戶提出理賠申請時)還是抱著懷疑和不信任的態(tài)度。在其他一些發(fā)展中國家,保險業(yè)發(fā)展的一大趨勢就是保險業(yè)務(wù)與銀行之間的互相融合。銀保合作不但實現(xiàn)了業(yè)務(wù)互補的目標,同時讓保險公司能夠有效利用銀行強大的定點銷售渠道。2010年,萬成保險公司管理層團隊在討論公司未來三年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標及計劃后,得出以下的初步結(jié)果:
方案(一):制定新的密集型戰(zhàn)略。不再只銷售單一保險業(yè)務(wù),參考發(fā)達國家的成功案例,利用銀保跨行業(yè)合作的概念,在全國推出含儲蓄成分的保險產(chǎn)品或其他含保本、投資和多種保險元素的綜合性產(chǎn)品。對于此方案,萬成保險的首席執(zhí)行官李大輝認為在實施此戰(zhàn)略的時候,應(yīng)根據(jù)地區(qū)特性、消費者特性或期望來實施這戰(zhàn)略。
方案(二):推行電子商務(wù),開拓網(wǎng)上業(yè)務(wù)。利用互聯(lián)網(wǎng)的平臺提供不同資訊和服務(wù),其中包括讓客戶可以在網(wǎng)上查閱或下載有關(guān)萬成保險各類險種的信息、進行網(wǎng)上購買、享用更及時和方便的在線客戶查詢服務(wù)、以及提出理賠申請等。對于此方案,萬成保險的管理團隊一致認為首要任務(wù)是設(shè)立一個專用的信息系統(tǒng)處理電子商務(wù)交易。
要求:(1)簡要分析甲公司2006年發(fā)展戰(zhàn)略的途徑。并列舉該種途徑的動機;
(2)針對甲公司進行并購取得協(xié)同效應(yīng)的系統(tǒng)理論,簡要分析甲公司并購A企業(yè)的協(xié)同效應(yīng):
(3)簡要分析該企業(yè)2006年采取的戰(zhàn)略類型。并簡要分析甲公司在澳大利亞建立子公司的優(yōu)缺點;
(4)簡要說明2007年,甲公司與國內(nèi)幾家金融企業(yè)聯(lián)合建立萬成保險公司所屬的戰(zhàn)略類型及途徑(如能細化,應(yīng)細化),并簡要分析該種戰(zhàn)略可能的風(fēng)險;
(5)簡要說明密集型戰(zhàn)略的定義以及內(nèi)涵,指出萬成保險公司管理層團隊所提方案(一)中開發(fā)綜合性保險產(chǎn)品所屬密集型戰(zhàn)略中的哪種細分戰(zhàn)略類別。結(jié)合行業(yè)和萬成的實際情況,簡要分析支持萬成保險采用這種戰(zhàn)略的原因以及實施這種戰(zhàn)略所存在的主要風(fēng)險;
(6)方案(二)提出推行電子商務(wù),簡要分析該方案在銷售方面所支持的是密集型戰(zhàn)略中哪種細分戰(zhàn)略類型并說明原因。
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