問(wèn)答題

綜合題:甲保健啤酒總廠位于N省C市,是一個(gè)年產(chǎn)量不過(guò)40萬(wàn)噸的中小型啤酒企業(yè)。雖然該廠地處祖國(guó)西北,地理位置偏僻,經(jīng)濟(jì)條件和消費(fèi)水平與東部地區(qū)相比差距較大,但這并沒(méi)有制約企業(yè)的發(fā)展。該企業(yè)不因規(guī)模小而尋求與大型啤酒企業(yè)兼合、合作,而是堅(jiān)持走內(nèi)部發(fā)展之路。近年來(lái),該廠經(jīng)過(guò)科研人員艱苦攻關(guān),利用當(dāng)?shù)靥赜械膬?yōu)質(zhì)礦泉水資源,通過(guò)特殊的釀造工藝,開(kāi)發(fā)出具有特殊保健功能的“大川保健啤酒”。該產(chǎn)品經(jīng)過(guò)中國(guó)預(yù)防醫(yī)學(xué)科學(xué)院、中國(guó)醫(yī)學(xué)科學(xué)院、北京醫(yī)科大學(xué)附屬人民醫(yī)院等權(quán)威醫(yī)療機(jī)構(gòu)的臨床實(shí)驗(yàn)認(rèn)定:對(duì)胃腸道疾病、心血管疾病、失眠、皮疹、皮炎等均有明顯的療效,特別對(duì)胃潰瘍的抑制率高達(dá)33.9%,對(duì)慢性萎縮性胃炎的總有效率達(dá)65%,還有利尿、抗疲勞等功能。該產(chǎn)品榮獲三項(xiàng)吉尼斯世界紀(jì)錄,獲得國(guó)家專(zhuān)利。一家美國(guó)公司曾多次協(xié)商要求合資共同發(fā)展,該廠經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析研究后,果斷拒絕了美國(guó)公司的要求,堅(jiān)持走自力更生之路。經(jīng)過(guò)幾年的努力,終于名聲雀起,享譽(yù)國(guó)內(nèi)外。目前該產(chǎn)品品牌價(jià)值近5億元人民幣,產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)全國(guó)各地,并開(kāi)始出口。近年來(lái)雖然我國(guó)啤酒工業(yè)規(guī)模化的步伐加快,但我國(guó)啤酒工業(yè)產(chǎn)業(yè)集中程度與美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍相當(dāng)?shù)?。全?guó)600多家中小型啤酒企業(yè)規(guī)?;瘍?yōu)勢(shì)不突出,整體競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng),一大部分企業(yè)技術(shù)、設(shè)備落后,管理水平低下,產(chǎn)品科技含量低,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng),經(jīng)濟(jì)效益低下,有的甚至嚴(yán)重虧損,在大型啤酒集團(tuán)和洋啤酒的打壓之下,競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。甲保健啤酒總廠避開(kāi)與大型啤酒企業(yè)在普通啤酒市場(chǎng)上正面交鋒的不利局面,獨(dú)辟蹊徑。針對(duì)消費(fèi)者保健意識(shí)增強(qiáng),對(duì)保健飲料的需求增加的特點(diǎn),開(kāi)發(fā)出功能獨(dú)特的保健啤酒,如蘋(píng)果啤酒、沙棘啤酒、菠蘿啤酒、枸杞啤酒、螺旋藻啤酒等,迎合了消費(fèi)者的消費(fèi)需求,也贏得了自己的生存空間,在特色市場(chǎng)上找到了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)較低的生存空間。甲保健啤酒總廠非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理和品牌建設(shè),因此深得消費(fèi)者的好評(píng),產(chǎn)品價(jià)格、市場(chǎng)占有率、品牌美譽(yù)度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新的重要方面,縮短渠道鏈,實(shí)現(xiàn)渠道扁平化,增強(qiáng)企業(yè)對(duì)終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但甲保健啤酒總廠還在延續(xù)“企業(yè)→一級(jí)商→二級(jí)商→零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式,渠道鏈長(zhǎng),物流效率低,終端控制力低,渠道成員利潤(rùn)率低,渠道穩(wěn)定性低,影響和制約著甲保健啤酒總廠啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的快速提升。甲保健啤酒總廠的投資回報(bào)率和資本成本分別為22%和8%,預(yù)計(jì)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和可持續(xù)增長(zhǎng)率分別為30%和16%,預(yù)計(jì)銷(xiāo)售的高增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)可以延續(xù)。
要求:(1)運(yùn)用SWOT分析法對(duì)甲保健啤酒總廠進(jìn)行分析;
(2)簡(jiǎn)述市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的主要構(gòu)成變量,并簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)甲保健啤酒總廠的營(yíng)銷(xiāo)策略及改進(jìn)建議;
(3)簡(jiǎn)述目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略的類(lèi)型,并簡(jiǎn)要分析甲保健啤酒總廠選擇的目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略的類(lèi)型以及該市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略的特點(diǎn);
(4)簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施途徑,并簡(jiǎn)要分析甲保健啤酒總廠所采用的實(shí)施途徑;
(5)簡(jiǎn)要分析甲保健啤酒總廠主要采用的發(fā)展戰(zhàn)略的類(lèi)型、采用該戰(zhàn)略的原因以及該戰(zhàn)略的適用情形;(6)簡(jiǎn)要分析甲保健啤酒總廠采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類(lèi)型,以及該戰(zhàn)略的適用情形;
(7)依據(jù)“價(jià)值創(chuàng)造/增長(zhǎng)率矩陣”,分析甲保健啤酒總廠所采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及應(yīng)該采取的措施。


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1.問(wèn)答題

綜合題:世界規(guī)模最大,綜合競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的車(chē)企一豐田公司,由于一個(gè)小小的剎車(chē)系統(tǒng)故障,卻引發(fā)出了一連串的召回事件,從低端產(chǎn)品到高端產(chǎn)品,幾無(wú)幸免。按照豐田現(xiàn)任總裁豐田章男最近的總結(jié),導(dǎo)致這次召回事件大量發(fā)生的主要原因,一是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張?zhí)?,二是隨著規(guī)模擴(kuò)張,保證汽車(chē)品質(zhì)的人才培養(yǎng)無(wú)法跟上。講到豐田的控制規(guī)模與品質(zhì)管理,就不得不說(shuō)一下其準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng),該生產(chǎn)系統(tǒng)要求不投入多余的生產(chǎn)要素,只在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行必要的生產(chǎn),這既包括根據(jù)市場(chǎng)的需要生產(chǎn)產(chǎn)品,也包括上道工序根據(jù)下道工序的指令——“看板”進(jìn)行生產(chǎn);并且所有經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)都要有效益,既要能為消費(fèi)者帶來(lái)滿(mǎn)足,也要能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)??恐@種生產(chǎn)方式,豐田汽車(chē)以其物美價(jià)廉和品質(zhì)過(guò)硬而超越了一個(gè)又一個(gè)歐美老牌車(chē)企,終于成為了全球汽車(chē)商中的佼佼者。在征服世界市場(chǎng)的過(guò)程中,豐田用一句口號(hào)濃縮自己在生產(chǎn)方式上創(chuàng)新的內(nèi)涵:“只生產(chǎn)能賣(mài)出的產(chǎn)品。”“能賣(mài)出”指的是實(shí)際市場(chǎng)的需要(即訂單),這表明了豐田決不盲目地?cái)U(kuò)大規(guī)模的決心。但豐田在進(jìn)入國(guó)際化快速發(fā)展的軌道后,其生產(chǎn)擴(kuò)張速度漸漸失去控制。特別是從20世紀(jì)80年代開(kāi)始,由于各發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)ь^對(duì)汽車(chē)進(jìn)口實(shí)施高關(guān)稅壁壘,豐田不得不率先在美國(guó)、歐洲等地開(kāi)展大規(guī)模本土化生產(chǎn)活動(dòng),大量采用金融杠桿來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品的銷(xiāo)路,并走上了通過(guò)提高產(chǎn)能和產(chǎn)量來(lái)不斷降低成本,通過(guò)低成本戰(zhàn)勝歐美老牌車(chē)企惡性競(jìng)爭(zhēng)的老路;同時(shí),為“鎖定”顧客確保忠誠(chéng)度,豐田還從具有優(yōu)勢(shì)的小型家用車(chē),擴(kuò)展到皮卡、SUV等中大型高油耗車(chē)型,這些都是歐美企業(yè)慣用的經(jīng)營(yíng)手法。以豐田在美國(guó)德州圣安東尼奧的工廠為例,豐田在建廠的過(guò)程中犯了汽車(chē)業(yè)的三大忌——新人、新車(chē)型、新工廠。該工廠從2003年開(kāi)始建廠,2006年完工,總耗資12億美元,工廠的拳頭產(chǎn)品——皮卡Tundra第二代,由于油耗高并不受消費(fèi)者青睞,銷(xiāo)量一直不佳,在本次“召回門(mén)”事件中也被全部召回,在這里我們已經(jīng)看不出豐田和一般的歐美老牌車(chē)企有多少差別。如果說(shuō),豐田的成功主要在于使用了自己獨(dú)創(chuàng)的精益生產(chǎn)方式,那么也可以說(shuō),豐田的失誤正在于面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),不知不覺(jué)又走回對(duì)手走過(guò)的老路——拼命擴(kuò)大規(guī)模,通過(guò)規(guī)模降低成本,通過(guò)低成本戰(zhàn)勝對(duì)手。而在這個(gè)過(guò)程中,不斷龐大起來(lái)的豐田還漸漸忘記了認(rèn)真對(duì)待消費(fèi)者的重要性。豐田章男在這次召回事件后不得不承認(rèn):隨著在全世界汽車(chē)市場(chǎng)上攻城略地,豐田不再像過(guò)去那樣認(rèn)真聽(tīng)取消費(fèi)者的意見(jiàn),包括消費(fèi)者發(fā)出的抱怨和不滿(mǎn)。豐田章男在“召回門(mén)”事件發(fā)生后還痛心地說(shuō)出了一句令人難忘的話(huà):是豐田自己破壞了自己的創(chuàng)新。
要求:根據(jù)上述資料,回答以下問(wèn)題:(1)分析豐田公司采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,并簡(jiǎn)述該戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和適用情形;
(2)簡(jiǎn)述豐田公司采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險(xiǎn);
(3)簡(jiǎn)述質(zhì)量成本的類(lèi)型,并分析豐田公司在“召回門(mén)”事件中付出的成本屬于哪種質(zhì)量成本;
(4)為了避免“召回門(mén)”事件的發(fā)生,豐田公司應(yīng)采用何種質(zhì)量鑒定技術(shù),并簡(jiǎn)述其所包含的主要要素;(5)簡(jiǎn)述豐田公司所采用的質(zhì)量鑒證技術(shù)的主要觀點(diǎn)。

2.問(wèn)答題

綜合題:資料一:2010年3月5日,光明食品集團(tuán)公司在上海宣布,已和全球領(lǐng)先的保健品零售企業(yè)美國(guó)健安喜(GNC)公司簽署諒解備忘錄,建立戰(zhàn)略合作關(guān)系,通過(guò)合資企業(yè)健安喜(中國(guó))共同進(jìn)軍中國(guó)保健品市場(chǎng)。光明食品集團(tuán)是中國(guó)最大的大型國(guó)有食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一,2009年銷(xiāo)售規(guī)模逾700億。資料二:促成合作的重要契機(jī)在于,中國(guó)保健品市場(chǎng)目前仍然未全面對(duì)外資開(kāi)放。根據(jù)《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄(2007年修訂)》規(guī)定,設(shè)立超過(guò)30家分店、銷(xiāo)售來(lái)自多個(gè)供應(yīng)商的不同種類(lèi)和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等,這使得眾多外資醫(yī)藥零售商都希望在中國(guó)能尋找到合適的合作伙伴。健安喜(GNC)也面臨這樣的發(fā)展瓶頸。盡管健安喜(GNC)產(chǎn)品線(xiàn)非常豐富,涉及到體重控制類(lèi)、運(yùn)動(dòng)類(lèi)、男女保健、健腦、睡眠輔助、草本植物萃取、維生素、礦物質(zhì)等上千種產(chǎn)品,在美國(guó)也擁有超過(guò)6000家的銷(xiāo)售點(diǎn),但在中國(guó)市場(chǎng)上必須得尋找到合作伙伴。美國(guó)健安喜公司董事長(zhǎng)JoeFortunato透露,雙方此次合作的主要基礎(chǔ)是,光明食品在中國(guó)擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品組合、分銷(xiāo)和零售通道。這為健安喜在中國(guó)大陸達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了合作基礎(chǔ)。據(jù)悉,雙方將在2010年中期完成合資公司的組建和產(chǎn)品的市場(chǎng)投放,雙方合資的銷(xiāo)售平臺(tái)健安喜(中國(guó))將在中國(guó)的大中城市推廣健安喜(GNC)品牌,發(fā)掘潛在的零售和分銷(xiāo)市場(chǎng)機(jī)會(huì),并在條件成熟時(shí)實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)。資料三:光明食品集團(tuán)董事長(zhǎng)王宗南強(qiáng)調(diào),“作為一個(gè)以食品產(chǎn)業(yè)為核心的都市產(chǎn)業(yè)集團(tuán),光明食品集團(tuán)多年來(lái)致力于打造一、二、三產(chǎn)業(yè)為一體的完整食品產(chǎn)業(yè)鏈,形成覆蓋上游原料資源、中間生產(chǎn)加工、下游流通渠道的大格局,從而向消費(fèi)者提供安全美味的產(chǎn)品。現(xiàn)階段根據(jù)國(guó)家‘走出去’的戰(zhàn)略,我們正不斷推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程,走出本土市場(chǎng),集聚全球范圍內(nèi)的各種資源來(lái)加強(qiáng)光明在其他國(guó)際市場(chǎng)的影響力,讓所有向往健康生活的消費(fèi)者都能享受到高品質(zhì)產(chǎn)品。”據(jù)有關(guān)資料顯示,歐美國(guó)家的消費(fèi)者平均用于保健品方面的花費(fèi)占其總支出的25%以上,而我國(guó)只有0.07%。這表明,保健品市場(chǎng)潛力巨大,以目前全球保健品占整個(gè)食品銷(xiāo)售的5%來(lái)推算,我國(guó)保健品消費(fèi)還將大幅增長(zhǎng)。
要求:(1)簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑;
(2)根據(jù)資料一,分析光明食品集團(tuán)公司所選擇的戰(zhàn)略發(fā)展途徑:
(3)根據(jù)資料二,分別運(yùn)用PEST分析法和波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型分析我國(guó)《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄(2007年修訂)》相關(guān)規(guī)定的影響;
(4)根據(jù)資料三,分析光明食品集團(tuán)所選擇的公司總體戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的特點(diǎn)和可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn):
(5)簡(jiǎn)述企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類(lèi)型、含義及其特點(diǎn)。

3.問(wèn)答題

綜合題:近年來(lái),越來(lái)越多的企業(yè)透過(guò)全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過(guò)剩、價(jià)格下滑現(xiàn)象,逐步認(rèn)清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟(jì)社會(huì)是一個(gè)“合作第一”的時(shí)代,沒(méi)有合作就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟(jì)的一種主要形式,它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要,實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的有效途徑。當(dāng)今許多名闖遐邇的跨國(guó)公司,他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。眾所周知,企業(yè)文化是一個(gè)“動(dòng)態(tài)穩(wěn)定”的概念,二者是辯證統(tǒng)一的。“動(dòng)態(tài)”說(shuō)明它是不斷發(fā)展變化的,“穩(wěn)定”則說(shuō)明它有較強(qiáng)的延續(xù)性。文化重組成功與否,不僅要看企業(yè)的類(lèi)別,領(lǐng)導(dǎo)的決心,更要看員工思想的轉(zhuǎn)變,因?yàn)槠髽I(yè)文化是生動(dòng)活潑的,只有讓每一個(gè)員工都認(rèn)可,并在他們身上得以體現(xiàn),才能成為一個(gè)有機(jī)的整體,才算完成文化重組。用錢(qián)可以收購(gòu)成百上千個(gè)企業(yè),可是卻買(mǎi)不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。“小天鵝”的崛起是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用,這就是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神。“小天鵝”在兼并重組的過(guò)程中注重文化重組,不斷探索,逐步熟悉,并針對(duì)不同文化差異采取不同的策略,把握時(shí)機(jī),出奇制勝,創(chuàng)造雙贏。“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國(guó)特色,這種合作是在跨地區(qū)的國(guó)有企業(yè)之間進(jìn)行的,不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為,更有豐富的文化內(nèi)涵。武漢荷花洗衣機(jī)廠是國(guó)內(nèi)十大洗衣機(jī)廠之一,但由于經(jīng)營(yíng)不善,成為武漢市虧損大戶(hù)。李建民廠長(zhǎng)針對(duì)當(dāng)時(shí)“荷花”產(chǎn)品的市場(chǎng)萎縮、品牌聲譽(yù)下降、企業(yè)資金短缺等具體問(wèn)題幾經(jīng)思考,主動(dòng)找出路,謀求與有實(shí)力的企業(yè)合作。“小天鵝”想壯大,“荷花”想發(fā)展,雙方不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發(fā)點(diǎn),產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的,所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不是產(chǎn)品。“小天鵝”進(jìn)駐“荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn):“荷花”廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道:只有健康的思想才能指導(dǎo)健康的行動(dòng),進(jìn)而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量,這要求所有人、所有過(guò)程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來(lái)完成。按“小天鵝”5000次無(wú)故障運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn),他們對(duì)“荷花”產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試,讓“荷花”的產(chǎn)品接受?chē)?yán)峻的考驗(yàn),讓“荷花”員工看到他們產(chǎn)品的問(wèn)題,自然也就找到了努力的方向。工作組邀請(qǐng)“荷花”廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場(chǎng),一起聽(tīng)取客戶(hù)和用戶(hù)的意見(jiàn)。“荷花”廠領(lǐng)導(dǎo)終于明白:“荷花”的出路就是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎(chǔ)工作,依法治廠。“荷花”廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場(chǎng)感受競(jìng)爭(zhēng),聽(tīng)取用戶(hù)反映,并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺(tái)。產(chǎn)品嚴(yán)格按“小天鵝”的5000次無(wú)故障運(yùn)行的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)考核,可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領(lǐng)市場(chǎng)打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質(zhì)量文化:末日理念。倘若有一天,“荷花”沒(méi)有了“小天鵝”對(duì)雙缸機(jī)的訂單,“荷花”廠將面臨停產(chǎn)。由于條件限制,“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同,只有區(qū)分市場(chǎng),避免沖突,才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競(jìng)爭(zhēng)的局面。如果市場(chǎng)沖突,同室操戈,勢(shì)必影響雙方合作。“小天鵝”所有的雙缸機(jī)不在湖北露面。“小天鵝”信守諾言,讓出部分國(guó)內(nèi)市場(chǎng),此舉贏得了荷花員工的信任和當(dāng)?shù)卣暮酶校瑸橐院蟾蟮陌l(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
要求:根據(jù)案例資料回答以下問(wèn)題。(1)簡(jiǎn)述公司總體戰(zhàn)略的類(lèi)型;
(2)“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總體戰(zhàn)略中的哪一種戰(zhàn)略?實(shí)施該戰(zhàn)略的主要目的是什么?該戰(zhàn)略通常適用于哪些情形?
(3)簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑,“小天鵝”尋求的發(fā)展戰(zhàn)略途徑?
(4)簡(jiǎn)述并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī);
(5)按并購(gòu)雙方所處的產(chǎn)業(yè)以及按被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)所持態(tài)度不同來(lái)劃分,“小天鵝”并購(gòu)“荷花”分別屬于哪一類(lèi)并購(gòu)?
(6)簡(jiǎn)述評(píng)估戰(zhàn)略備選方案的標(biāo)準(zhǔn)。

最新試題

主要用來(lái)解決半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的決策問(wèn)題,強(qiáng)調(diào)對(duì)環(huán)境及決策問(wèn)題變化的適應(yīng)性和快速響應(yīng)能力的信息系統(tǒng)是()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

按照決策時(shí)間和群體成員地理上的鄰近程度,群體決策支持系統(tǒng)可以分為()。

題型:多項(xiàng)選擇題

下列屬于業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)處理過(guò)程的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

《審計(jì)指引》中重申建立健全和有效實(shí)施內(nèi)部控制,下列各項(xiàng)符合《審計(jì)指引》要求的是()。

題型:多項(xiàng)選擇題

管理所需的信息,來(lái)源量大面廣,用途廣泛。下列不屬于外部管理信息的是()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

下列關(guān)于組織間流程管理的說(shuō)法中錯(cuò)誤的是()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

下列屬于COSO《內(nèi)部控制框架》中控制環(huán)境要素應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的原則的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)將客戶(hù)價(jià)值分為三種類(lèi)型,分別是()。

題型:多項(xiàng)選擇題

為了建立針對(duì)信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制,企業(yè)應(yīng)該采取的措施是()。

題型:多項(xiàng)選擇題

支持組織的戰(zhàn)略層,幫助高層管理者進(jìn)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃活動(dòng)的信息系統(tǒng)是()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題