某游艇公司初創(chuàng)時為香港的客戶建造定制的游艇。目前，顧客定制的游艇依然占該公司銷售數(shù)量的61%，占其銷售額和獲利的83%。多年來，由于該公司游艇設計和做工俱佳，各聲遠揚，其銷售擴展到整個沿海地區(qū)。為了在增長極快的游艇市場占領一定份額，該公司開始制造長12米的標準的、定型的新游艇。該公司只向游艇市場的大型游艇細分市場部分進軍。然而，與顧客定制市場相比，這部分市場對價格更加敏感，對性能的要求則相對低些。
公司所有游艇都由同樣的熟練勞動力使用同樣的設備制造。根據(jù)計劃，顧客定制產(chǎn)品優(yōu)先生產(chǎn)，只有當這些產(chǎn)品需求不大時，才安排新型游艇的生產(chǎn)。但隨著定型的新型游艇的銷量增加，把新型游艇的生產(chǎn)納入正式計劃就成為必要。該公司的工藝流程如下：第一步是制造船體，他們越來越多地使用玻璃纖維船體，因為這些材料使船駛起來更快，保養(yǎng)也容易；第二步是安裝甲板以下的木制件，接著安裝甲板的玻璃纖維和木板。桅桿則是另外進行加工。最后把桅桿裝上船，整個工作就完成了。去年，由于定型游艇的銷量穩(wěn)定增長，造船的成本和運輸費用開始也急劇下降，定型游艇尤其如此。在這段時間，當出現(xiàn)沖突時，該公司總是把可用來生產(chǎn)定型游艇的時間和資源用于生產(chǎn)利潤更高的顧客定制的游艇。結果，在造船廠的空地上擺滿了處于各種建造階段的新型游艇。此外，目前造船廠的空地越來越少，船廠的這種或那種的擴建看來勢在必行。

人員流量：AB=20，AC=30，AD=15，BC=10，BD=10，CD=25。
（1）假設成本與房間之間的直線距離和人員流量的乘積成正比，試從成本角度評價該布置方式。
（2）交換各房間的工作職能以改進布置方式。用與（1）同樣的方法評價改進的程度。

1993年，摩托羅拉公司通過對其120000名員工的個人工作績效進行評估，大大優(yōu)化和簡化了業(yè)務流程，節(jié)約了15億美元的成本。與1986年相比，即便是在員工數(shù)量不斷增加的情況下，摩托羅拉公司的員工平均生產(chǎn)率也增加126個百分點。
許多摩托羅拉的生產(chǎn)廠都達到了很高的質(zhì)量水平，它們已經(jīng)停止了百萬分之一的瑕疵標準，而取而代之的是十億分之一的瑕疵標準。該公司的目標為，每2年使瑕疵率下降到原來的1/lO，同時縮短生產(chǎn)周期，使工藝流程的速度每5年提高10倍。
最近普朗泰西工廠的杰德生產(chǎn)線可以在2小時內(nèi)為特殊的客戶提供特殊的無線電設備（有超過500種選擇的機型）。它們已不再依賴市場預測和配套廠。一旦無線電設備進入U字型的流水裝配線，托盤就會向制造機器人發(fā)出二進制的指令代碼；而負責監(jiān)控的員工則隨機地巡查這個過程。摩托羅拉現(xiàn)在對其馬來西亞的雙向無線電工廠進行改造，同時也在改造其在愛爾蘭的其他主要工廠，以使它們成為普朗泰西工廠“聚焦柔性的工廠”的克隆。
作為質(zhì)量控制的一部分，摩托羅拉賦予“團隊精神”新的含義，在其伊利諾依州阿林頓海斯的便攜式電話生產(chǎn)廠，自我管理的團隊可自行雇用或解聘團隊成員，參與選擇自己的主管以及安排自己的工作。1993年，該廠1003名員工加入了超過168個自我管理的團隊，為企業(yè)提高質(zhì)量、降低成本以及縮短生產(chǎn)周期做出了貢獻。

根據(jù)如下圖所示的作業(yè)活動關系圖，將9個部門安排在一個3X3的區(qū)域內(nèi)，要求把部門5安排在左下角的位置上。