哈里剛剛當(dāng)了一年的經(jīng)理。他工作努力,但有時(shí)在處理人際關(guān)系方面有些不足。他手下有六個(gè)人,大部分是他的同齡人。其中一個(gè)下屬是生產(chǎn)主管喬。喬還有四年就退休了,他身體健康,能力強(qiáng),人也友善,但工作有點(diǎn)懶散。哈里沒有想好如何才能激發(fā)喬的工作積極性,所以沒有采取任何措施。事實(shí)上,哈里已經(jīng)覺得處境尷尬,因?yàn)楸M管他喜歡管理工作。但他卻討厭處理象喬這樣低效率的問題。他寧愿避開這個(gè)問題也不愿面對(duì)現(xiàn)實(shí),而要他承認(rèn)這一點(diǎn)卻不容易。
哈里這個(gè)部門的另一個(gè)問題是工程主管吉姆。吉姆和哈里的年齡差不多,人人都知道吉姆想得到哈里現(xiàn)在的職位。吉姆覺得他比哈里更應(yīng)該得到這個(gè)職位。自從哈里升職后,吉姆和他打交道的時(shí)候總是客客氣氣的,但他的工作質(zhì)量和數(shù)量都明顯下降了。盡管人人都注意到了這一點(diǎn),但哈里卻沒有與吉姆談過。在哈里看來,事情似乎越來越糟,因?yàn)榕c吉姆一起工作的兩名工程師現(xiàn)在也開始松散起來。年輕人經(jīng)常向哈里抱怨,喬和吉姆幾乎沒干什么事。
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A.讓員工了解自己的工作情況
B.肯定員工所取得的成績(jī)
C.確認(rèn)仍然存在的問題
D.制定解決問題的行動(dòng)計(jì)劃
E.對(duì)績(jī)效較差的員工進(jìn)行警告
最新試題
績(jī)效評(píng)估主體是指對(duì)被評(píng)估者作出評(píng)估的個(gè)體,可以是客戶。
控制論有助于從完整、系統(tǒng)、全面的角度去分析和研究績(jī)效管理。
績(jī)效反饋在評(píng)估者和被評(píng)估者之間架起了一座溝通的橋梁。
員工自我評(píng)估通常是先由直接上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估,然后再由被評(píng)估者自己自我評(píng)估,最后由被評(píng)估者和直接上級(jí)進(jìn)行溝通確定員工績(jī)效。
在下列績(jī)效評(píng)估出現(xiàn)的偏差中,可用強(qiáng)制分配法為對(duì)策的有()
績(jī)效管理對(duì)于組織的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義、管理意義及開發(fā)意義。
績(jī)效評(píng)估結(jié)果中可量化目標(biāo)的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤,實(shí)現(xiàn)公司對(duì)員工的承諾。
績(jī)效評(píng)估方法發(fā)展的新趨勢(shì)有()
360度反饋法主體選擇的原則有()
成本收益理論對(duì)績(jī)效管理的指導(dǎo)意義體現(xiàn)在員工和出資者兩個(gè)方面。