美國營銷與精煉分公司（USM&R）的平衡計分卡
1．USM&R1994年的改組
總部設在弗吉尼亞州法爾法克斯的美孚公司，業(yè)務遍及100多個國家，與?？松蜌づ埔坏?，是世界上三大經營油、氣和石化事業(yè)的公司。美孚的美國營銷與精煉分公司（以下簡稱USM&R）是美國第五大煉油廠商，它擁有五家現代化的煉油廠，其7700多個掛著美孚標牌的服務站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，這相當于全國市場7％的份額（在美國排第四位）。美孚的零售網高度集中，在18個州中占有著12％的份額，所銷售的汽油占其總銷量的近95％，最近的增長率約為3％，尤其集中在高等級品牌上。
在20世紀90年代早期，USM&R面臨的是這樣一種局面，即汽油和其他石油產品需求平緩，競爭加劇，以及資金投入嚴重不足。1993年的一次調查表明，雇員們感到內部的報告關系、管理過程以及上面的方針等都在窒息著創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關系也是敵對的，人們以一種非常狹隘的方式追求著個人和各自的職能部門的業(yè)務成果。在外部咨詢人員的協(xié)助下，公司上層領導推動開展了對于業(yè)務過程和組織有效性的研究。研究得出的結論是：如果USM&R要發(fā)展，它必須充分運用其現存資產，并且更加密切地關注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認為他們應當需要的東西。
1994年，公司上層決定將決策權分散給更接近顧客的經理和員工們。他對USM&R進行了改組，將之劃分為17個自然業(yè)務單位（NaturalBusinessUnits，簡稱NBU）和14個服務公司。在NBU中包括了銷售和分銷單位，合成精煉、銷售和分銷單位或專門產品（例如，蒸餾物、潤滑油、液化氣）和過程（獨立的精煉）單位。
USM&R改組的同時伴隨著一個在市場細分基礎上的新戰(zhàn)略的實施。歷史上，美孚和其他石油公司一樣，試圖通過向所有顧客提供全面的產品和服務來保持規(guī)模和增長。汽油營銷部門進行的一項調查表明，在購買汽油的公眾中存在著五個不同的顧客細分市場：行路族（18％）、忠誠族（16％）、3F族（27％）、家庭團體（21％）、看價購買者（20％）。
USM&R決定將業(yè)務集中于前三個細分市場（占汽油購買者的61％），在對價格敏感但忠誠度很低的“看價購買者”身上不準備花太多氣力，這部分只占消費者總數的20％。新戰(zhàn)略要求對所有服務站加以升級，以使他們能夠為三個目標顧客市場提供快捷、友好、安全的服務。它也要求美孚的油站便利店轉變角色?，F在的便利店只是為了對應汽油購買者的沖動型購買，提供一些小食品。USM&R想要重新設計和重新定位它的便利店，使便利店成為顧客專門的購物場所，向顧客提供需要經常購買的食品和小零食等。
2．USM&R引進實施平衡計分卡
新任命的業(yè)務單位主管都是在一個自上而下、壁壘森嚴的職能型組織中成長起來的。有些做過地區(qū)銷售經理，有些管理過一條管線或一個區(qū)域分銷網絡。長期以來，USM&R一直依靠著的是一些局部性的職能性測量指標，如對制造和分銷單位要求的是低成本，對經銷商要求的是可用性，對營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對負責環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標。公司仍然是以控制者的思維來思考的，只是在檢查過去而不是指導未來。職能性測量指標難以反映公司所追求的東西。我們不想要那些只是在強化我們過去的控制性思維習慣的測量指標。公司需要更好的測量指標，以使公司的計劃過程能夠和行動結合起來，能夠鼓勵人們去做組織正在追求的事情。
1994年初，USM&R的高層批準了平衡計分卡（BSC）項目。他們聘請了戴維•諾頓創(chuàng)建的復興解決方案咨詢公司來協(xié)助項目實施．高層推動委員會為BSC項目提供長遠規(guī)劃和指導。1994年1月項目開始時，項目小組同領導班子的每個成員分別進行了2個小時的會談，目的在于了解他們對于新戰(zhàn)略的看法。小組對會談中得到的信息進行了匯總，并且在戴維•諾頓的幫助下，召開了若干次研討班以制定各種目標和測量指標。這些目標與測量指標分別涉及平衡計分卡的四個方面，即財務、顧客、內部業(yè)務過程以及學習和成長。
到1994年5月，項目小組開發(fā)出了一套試驗性的USM&R平衡計分卡。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進來并且分成了8個小組來改進和提煉戰(zhàn)略目標和測量指標。這些小組包括了一個財務小組（由分管戰(zhàn)略計劃的副總裁領導）；兩個顧客小組．一個著重于經銷商，另一個著重于普通消費者；一個制造小組，主要關注在精煉和加工成本方面的測量指標；一個供應小組，關注存貨管理和運輸成本；一個環(huán)境、健康和安全小組；一個人力資源小組；一個信息技術小組。每一個小組負責確定其相應領域中的目標和測量指標。
各小組還確認了何時應當建立新機制以提供所期望的測量指標。例如，使三個目標市場的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應友善且樂于助人，并且能夠獎勵忠誠的顧客。但當時，在這些關鍵過程上，卻沒有評價經銷商績效的測量指標。為此，著重于一般消費者顧客的小組制定了一個微服購買者計劃，在這個項目中，一個第三方的賣主每月在美孚的每個加油站購買汽油和零食，并針對23個項目對經銷商的表現打分。這些項目包括加油站的外觀、服務區(qū)、銷售區(qū)、人員和休息室等。微服購買者評分將作為USM&R平衡計分卡上與顧客相關領域中的一個測量指標。
著重于經銷商類顧客的小組采取了一項舉措以支持經銷商訓練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出了一套工具，幫助營銷代表評價經銷商并與之一起改進七個方面的業(yè)務績效。這七個方面是：財務管理、服務港、人事管理、洗車、便利店、汽油購買以及顧客美好購買體驗。營銷代表針對經銷商評分，確定現有優(yōu)勢和改進機會，目的在于改進美孚產品的經銷商與批發(fā)商的利潤表現，這主要是通過經銷商的總毛利和副業(yè)亦即便利店和服務港的月銷售毛利來測量的。
截止到1994年8月，8個小組已經為平衡計分卡的四個欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標，并初步選定了一套相應的測量指標。1994年7月到8月間，在各小組正在對戰(zhàn)略目標和測量指標進一步提煉期間，促進委員會審查了平衡計分卡的每個方面，以確定一到兩個關鍵的戰(zhàn)略主題。項目小組還編寫了一個小冊子用以向USM&R的11000名雇員溝通這些戰(zhàn)略主題。1994年8月，USM&R發(fā)布了其最初的平衡計分卡并分發(fā)了說明性的小冊子。
3．實施效果
USM&R上層管理者對平衡計分卡的效果進行總結和評價：
在3～4年中，我們擺脫了在同行中最差的地位，當時我們每年要耗掉5億美元，一躍成為了同行中的排頭兵，我們還獲得了上億的現金流入。平衡計分卡作出了很大的貢獻，它使我們有的放矢，使我們的活動同戰(zhàn)略目標保持一致，它也是一種非常好的溝通工具，可以告訴我們業(yè)務的情況，而且它也是一種很好的學習工具。人們現在清楚他們的日常工作是如何影響USM&R的績效的。我們所面臨的挑戰(zhàn)是如何保持這個績效，我們已經看到的只是冰山一角，我們希望人們利用計分卡去關注更大的增長機會。

美國營銷與精煉分公司（USM&R）的平衡計分卡
1．USM&R1994年的改組
總部設在弗吉尼亞州法爾法克斯的美孚公司，業(yè)務遍及100多個國家，與埃克森和殼牌一道，是世界上三大經營油、氣和石化事業(yè)的公司。美孚的美國營銷與精煉分公司（以下簡稱USM&R）是美國第五大煉油廠商，它擁有五家現代化的煉油廠，其7700多個掛著美孚標牌的服務站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，這相當于全國市場7％的份額（在美國排第四位）。美孚的零售網高度集中，在18個州中占有著12％的份額，所銷售的汽油占其總銷量的近95％，最近的增長率約為3％，尤其集中在高等級品牌上。
在20世紀90年代早期，USM&R面臨的是這樣一種局面，即汽油和其他石油產品需求平緩，競爭加劇，以及資金投入嚴重不足。1993年的一次調查表明，雇員們感到內部的報告關系、管理過程以及上面的方針等都在窒息著創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關系也是敵對的，人們以一種非常狹隘的方式追求著個人和各自的職能部門的業(yè)務成果。在外部咨詢人員的協(xié)助下，公司上層領導推動開展了對于業(yè)務過程和組織有效性的研究。研究得出的結論是：如果USM&R要發(fā)展，它必須充分運用其現存資產，并且更加密切地關注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認為他們應當需要的東西。
1994年，公司上層決定將決策權分散給更接近顧客的經理和員工們。他對USM&R進行了改組，將之劃分為17個自然業(yè)務單位（NaturalBusinessUnits，簡稱NBU）和14個服務公司。在NBU中包括了銷售和分銷單位，合成精煉、銷售和分銷單位或專門產品（例如，蒸餾物、潤滑油、液化氣）和過程（獨立的精煉）單位。
USM&R改組的同時伴隨著一個在市場細分基礎上的新戰(zhàn)略的實施。歷史上，美孚和其他石油公司一樣，試圖通過向所有顧客提供全面的產品和服務來保持規(guī)模和增長。汽油營銷部門進行的一項調查表明，在購買汽油的公眾中存在著五個不同的顧客細分市場：行路族（18％）、忠誠族（16％）、3F族（27％）、家庭團體（21％）、看價購買者（20％）。
USM&R決定將業(yè)務集中于前三個細分市場（占汽油購買者的61％），在對價格敏感但忠誠度很低的“看價購買者”身上不準備花太多氣力，這部分只占消費者總數的20％。新戰(zhàn)略要求對所有服務站加以升級，以使他們能夠為三個目標顧客市場提供快捷、友好、安全的服務。它也要求美孚的油站便利店轉變角色?，F在的便利店只是為了對應汽油購買者的沖動型購買，提供一些小食品。USM&R想要重新設計和重新定位它的便利店，使便利店成為顧客專門的購物場所，向顧客提供需要經常購買的食品和小零食等。
2．USM&R引進實施平衡計分卡
新任命的業(yè)務單位主管都是在一個自上而下、壁壘森嚴的職能型組織中成長起來的。有些做過地區(qū)銷售經理，有些管理過一條管線或一個區(qū)域分銷網絡。長期以來，USM&R一直依靠著的是一些局部性的職能性測量指標，如對制造和分銷單位要求的是低成本，對經銷商要求的是可用性，對營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對負責環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標。公司仍然是以控制者的思維來思考的，只是在檢查過去而不是指導未來。職能性測量指標難以反映公司所追求的東西。我們不想要那些只是在強化我們過去的控制性思維習慣的測量指標。公司需要更好的測量指標，以使公司的計劃過程能夠和行動結合起來，能夠鼓勵人們去做組織正在追求的事情。
1994年初，USM&R的高層批準了平衡計分卡（BSC）項目。他們聘請了戴維•諾頓創(chuàng)建的復興解決方案咨詢公司來協(xié)助項目實施．高層推動委員會為BSC項目提供長遠規(guī)劃和指導。1994年1月項目開始時，項目小組同領導班子的每個成員分別進行了2個小時的會談，目的在于了解他們對于新戰(zhàn)略的看法。小組對會談中得到的信息進行了匯總，并且在戴維•諾頓的幫助下，召開了若干次研討班以制定各種目標和測量指標。這些目標與測量指標分別涉及平衡計分卡的四個方面，即財務、顧客、內部業(yè)務過程以及學習和成長。
到1994年5月，項目小組開發(fā)出了一套試驗性的USM&R平衡計分卡。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進來并且分成了8個小組來改進和提煉戰(zhàn)略目標和測量指標。這些小組包括了一個財務小組（由分管戰(zhàn)略計劃的副總裁領導）；兩個顧客小組．一個著重于經銷商，另一個著重于普通消費者；一個制造小組，主要關注在精煉和加工成本方面的測量指標；一個供應小組，關注存貨管理和運輸成本；一個環(huán)境、健康和安全小組；一個人力資源小組；一個信息技術小組。每一個小組負責確定其相應領域中的目標和測量指標。
各小組還確認了何時應當建立新機制以提供所期望的測量指標。例如，使三個目標市場的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應友善且樂于助人，并且能夠獎勵忠誠的顧客。但當時，在這些關鍵過程上，卻沒有評價經銷商績效的測量指標。為此，著重于一般消費者顧客的小組制定了一個微服購買者計劃，在這個項目中，一個第三方的賣主每月在美孚的每個加油站購買汽油和零食，并針對23個項目對經銷商的表現打分。這些項目包括加油站的外觀、服務區(qū)、銷售區(qū)、人員和休息室等。微服購買者評分將作為USM&R平衡計分卡上與顧客相關領域中的一個測量指標。
著重于經銷商類顧客的小組采取了一項舉措以支持經銷商訓練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出了一套工具，幫助營銷代表評價經銷商并與之一起改進七個方面的業(yè)務績效。這七個方面是：財務管理、服務港、人事管理、洗車、便利店、汽油購買以及顧客美好購買體驗。營銷代表針對經銷商評分，確定現有優(yōu)勢和改進機會，目的在于改進美孚產品的經銷商與批發(fā)商的利潤表現，這主要是通過經銷商的總毛利和副業(yè)亦即便利店和服務港的月銷售毛利來測量的。
截止到1994年8月，8個小組已經為平衡計分卡的四個欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標，并初步選定了一套相應的測量指標。1994年7月到8月間，在各小組正在對戰(zhàn)略目標和測量指標進一步提煉期間，促進委員會審查了平衡計分卡的每個方面，以確定一到兩個關鍵的戰(zhàn)略主題。項目小組還編寫了一個小冊子用以向USM&R的11000名雇員溝通這些戰(zhàn)略主題。1994年8月，USM&R發(fā)布了其最初的平衡計分卡并分發(fā)了說明性的小冊子。
3．實施效果
USM&R上層管理者對平衡計分卡的效果進行總結和評價：
在3～4年中，我們擺脫了在同行中最差的地位，當時我們每年要耗掉5億美元，一躍成為了同行中的排頭兵，我們還獲得了上億的現金流入。平衡計分卡作出了很大的貢獻，它使我們有的放矢，使我們的活動同戰(zhàn)略目標保持一致，它也是一種非常好的溝通工具，可以告訴我們業(yè)務的情況，而且它也是一種很好的學習工具。人們現在清楚他們的日常工作是如何影響USM&R的績效的。我們所面臨的挑戰(zhàn)是如何保持這個績效，我們已經看到的只是冰山一角，我們希望人們利用計分卡去關注更大的增長機會。

美國營銷與精煉分公司（USM&R）的平衡計分卡
1．USM&R1994年的改組
總部設在弗吉尼亞州法爾法克斯的美孚公司，業(yè)務遍及100多個國家，與?？松蜌づ埔坏溃鞘澜缟先蠼洜I油、氣和石化事業(yè)的公司。美孚的美國營銷與精煉分公司（以下簡稱USM&R）是美國第五大煉油廠商，它擁有五家現代化的煉油廠，其7700多個掛著美孚標牌的服務站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，這相當于全國市場7％的份額（在美國排第四位）。美孚的零售網高度集中，在18個州中占有著12％的份額，所銷售的汽油占其總銷量的近95％，最近的增長率約為3％，尤其集中在高等級品牌上。
在20世紀90年代早期，USM&R面臨的是這樣一種局面，即汽油和其他石油產品需求平緩，競爭加劇，以及資金投入嚴重不足。1993年的一次調查表明，雇員們感到內部的報告關系、管理過程以及上面的方針等都在窒息著創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關系也是敵對的，人們以一種非常狹隘的方式追求著個人和各自的職能部門的業(yè)務成果。在外部咨詢人員的協(xié)助下，公司上層領導推動開展了對于業(yè)務過程和組織有效性的研究。研究得出的結論是：如果USM&R要發(fā)展，它必須充分運用其現存資產，并且更加密切地關注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認為他們應當需要的東西。
1994年，公司上層決定將決策權分散給更接近顧客的經理和員工們。他對USM&R進行了改組，將之劃分為17個自然業(yè)務單位（NaturalBusinessUnits，簡稱NBU）和14個服務公司。在NBU中包括了銷售和分銷單位，合成精煉、銷售和分銷單位或專門產品（例如，蒸餾物、潤滑油、液化氣）和過程（獨立的精煉）單位。
USM&R改組的同時伴隨著一個在市場細分基礎上的新戰(zhàn)略的實施。歷史上，美孚和其他石油公司一樣，試圖通過向所有顧客提供全面的產品和服務來保持規(guī)模和增長。汽油營銷部門進行的一項調查表明，在購買汽油的公眾中存在著五個不同的顧客細分市場：行路族（18％）、忠誠族（16％）、3F族（27％）、家庭團體（21％）、看價購買者（20％）。
USM&R決定將業(yè)務集中于前三個細分市場（占汽油購買者的61％），在對價格敏感但忠誠度很低的“看價購買者”身上不準備花太多氣力，這部分只占消費者總數的20％。新戰(zhàn)略要求對所有服務站加以升級，以使他們能夠為三個目標顧客市場提供快捷、友好、安全的服務。它也要求美孚的油站便利店轉變角色?，F在的便利店只是為了對應汽油購買者的沖動型購買，提供一些小食品。USM&R想要重新設計和重新定位它的便利店，使便利店成為顧客專門的購物場所，向顧客提供需要經常購買的食品和小零食等。
2．USM&R引進實施平衡計分卡
新任命的業(yè)務單位主管都是在一個自上而下、壁壘森嚴的職能型組織中成長起來的。有些做過地區(qū)銷售經理，有些管理過一條管線或一個區(qū)域分銷網絡。長期以來，USM&R一直依靠著的是一些局部性的職能性測量指標，如對制造和分銷單位要求的是低成本，對經銷商要求的是可用性，對營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對負責環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標。公司仍然是以控制者的思維來思考的，只是在檢查過去而不是指導未來。職能性測量指標難以反映公司所追求的東西。我們不想要那些只是在強化我們過去的控制性思維習慣的測量指標。公司需要更好的測量指標，以使公司的計劃過程能夠和行動結合起來，能夠鼓勵人們去做組織正在追求的事情。
1994年初，USM&R的高層批準了平衡計分卡（BSC）項目。他們聘請了戴維•諾頓創(chuàng)建的復興解決方案咨詢公司來協(xié)助項目實施．高層推動委員會為BSC項目提供長遠規(guī)劃和指導。1994年1月項目開始時，項目小組同領導班子的每個成員分別進行了2個小時的會談，目的在于了解他們對于新戰(zhàn)略的看法。小組對會談中得到的信息進行了匯總，并且在戴維•諾頓的幫助下，召開了若干次研討班以制定各種目標和測量指標。這些目標與測量指標分別涉及平衡計分卡的四個方面，即財務、顧客、內部業(yè)務過程以及學習和成長。
到1994年5月，項目小組開發(fā)出了一套試驗性的USM&R平衡計分卡。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進來并且分成了8個小組來改進和提煉戰(zhàn)略目標和測量指標。這些小組包括了一個財務小組（由分管戰(zhàn)略計劃的副總裁領導）；兩個顧客小組．一個著重于經銷商，另一個著重于普通消費者；一個制造小組，主要關注在精煉和加工成本方面的測量指標；一個供應小組，關注存貨管理和運輸成本；一個環(huán)境、健康和安全小組；一個人力資源小組；一個信息技術小組。每一個小組負責確定其相應領域中的目標和測量指標。
各小組還確認了何時應當建立新機制以提供所期望的測量指標。例如，使三個目標市場的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應友善且樂于助人，并且能夠獎勵忠誠的顧客。但當時，在這些關鍵過程上，卻沒有評價經銷商績效的測量指標。為此，著重于一般消費者顧客的小組制定了一個微服購買者計劃，在這個項目中，一個第三方的賣主每月在美孚的每個加油站購買汽油和零食，并針對23個項目對經銷商的表現打分。這些項目包括加油站的外觀、服務區(qū)、銷售區(qū)、人員和休息室等。微服購買者評分將作為USM&R平衡計分卡上與顧客相關領域中的一個測量指標。
著重于經銷商類顧客的小組采取了一項舉措以支持經銷商訓練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出了一套工具，幫助營銷代表評價經銷商并與之一起改進七個方面的業(yè)務績效。這七個方面是：財務管理、服務港、人事管理、洗車、便利店、汽油購買以及顧客美好購買體驗。營銷代表針對經銷商評分，確定現有優(yōu)勢和改進機會，目的在于改進美孚產品的經銷商與批發(fā)商的利潤表現，這主要是通過經銷商的總毛利和副業(yè)亦即便利店和服務港的月銷售毛利來測量的。
截止到1994年8月，8個小組已經為平衡計分卡的四個欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標，并初步選定了一套相應的測量指標。1994年7月到8月間，在各小組正在對戰(zhàn)略目標和測量指標進一步提煉期間，促進委員會審查了平衡計分卡的每個方面，以確定一到兩個關鍵的戰(zhàn)略主題。項目小組還編寫了一個小冊子用以向USM&R的11000名雇員溝通這些戰(zhàn)略主題。1994年8月，USM&R發(fā)布了其最初的平衡計分卡并分發(fā)了說明性的小冊子。
3．實施效果
USM&R上層管理者對平衡計分卡的效果進行總結和評價：
在3～4年中，我們擺脫了在同行中最差的地位，當時我們每年要耗掉5億美元，一躍成為了同行中的排頭兵，我們還獲得了上億的現金流入。平衡計分卡作出了很大的貢獻，它使我們有的放矢，使我們的活動同戰(zhàn)略目標保持一致，它也是一種非常好的溝通工具，可以告訴我們業(yè)務的情況，而且它也是一種很好的學習工具。人們現在清楚他們的日常工作是如何影響USM&R的績效的。我們所面臨的挑戰(zhàn)是如何保持這個績效，我們已經看到的只是冰山一角，我們希望人們利用計分卡去關注更大的增長機會。