問答題簡(jiǎn)述管理追求““1>2”的協(xié)同效應(yīng)，影響協(xié)同的因素有哪些？

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1.單項(xiàng)選擇題K公司承包經(jīng)營(yíng)的失敗 K公司是1988年底成立的一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司總投資為800萬美元，注冊(cè)資金為400萬美元。在當(dāng)時(shí)，這是一個(gè)規(guī)模比較大的投資項(xiàng)目，歷時(shí)一年多才完成了公司的籌建以及全套設(shè)備的引進(jìn)、安裝、調(diào)試，于1990年初正式投產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革關(guān)于經(jīng)營(yíng)管理模式的討論中，承包制受到了人們的廣泛推崇，社會(huì)上甚至流傳著“一包就靈”的說法。正是在這樣的背景下，K公司的經(jīng)營(yíng)管理最終就采用了“承包制”的做法。 K公司的承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。這種情況的承包，當(dāng)時(shí)在z省、是第一家，因而顯得十分引人注目，被認(rèn)為是一種大膽的改革嘗試。從張先生個(gè)人背景來看，他定居法國(guó)30多年，在歐洲開有自己的工廠，長(zhǎng)期與G產(chǎn)品打交道，對(duì)于G產(chǎn)品的生產(chǎn)可稱得上是行家里手，但由于長(zhǎng)期旅居海外，對(duì)國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)環(huán)境卻不甚熟悉。承包前，他專門請(qǐng)歐洲有關(guān)專家，借助于計(jì)算機(jī)對(duì)承包方案進(jìn)行了詳盡的測(cè)算與分析，最后在董事會(huì)內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。 根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利1507i美元，以后每年遞增10％。該目標(biāo)是以對(duì)歐洲同行廠家正常滿負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。為了達(dá)到這—目標(biāo)，要求公司投產(chǎn)后的成本必須接近行業(yè)的平均水平，價(jià)格也要基本達(dá)到歐洲市場(chǎng)價(jià)格?？紤]到公司建在國(guó)內(nèi)的情況，如果按此目標(biāo)與國(guó)內(nèi)同類廠家作比照，其資金利潤(rùn)率與投資回報(bào)率可分6，j達(dá)到25％-~50％。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長(zhǎng)期的期末或成熟期的期初，市場(chǎng)環(huán)境比較寬松隋況下才能達(dá)到。 合同簽訂后，張先生自任公司總經(jīng)理?？紤]到自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧，很少有時(shí)間呆在國(guó)內(nèi)的具體情況，專門從歐洲聘請(qǐng)了一位熟悉G產(chǎn)品生產(chǎn)的專家任常務(wù)副總，長(zhǎng)駐中國(guó)，主管技術(shù)與市場(chǎng)。為了幫助常務(wù)副總克服語言交流上的困難，又在國(guó)內(nèi)聘請(qǐng)了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時(shí)，就由該總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)日常工作。該助理受聘前為一家工 廠的辦公室主任，曾當(dāng)過汽車司機(jī)，學(xué)過幾年法律。公司的員工主要是向社會(huì)招聘的。 由于招聘到合資公司的員工一律采用合同制，使得年紀(jì)略大一點(diǎn)的人都因此望而卻步，結(jié)果招聘來的員工都十分年輕，公司員工隊(duì)伍在年齡上沒有形成優(yōu)化組合。為了解決這一問題，公司不得不采用變通的辦法，從其他單位借用人員到公司工作。這一辦法雖然解決了員工隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)問題，卻使得整個(gè)員工隊(duì)伍的成分變得十分復(fù)雜，有全民所有制的，有集體所有制的，有固定合同制的，有臨時(shí)聘用的，還有退休返聘的。根據(jù)國(guó)家的有關(guān)政策，不同身份的職工在家屬勞保、醫(yī)療保健、退休養(yǎng)老等方面都存在著不同的待遇，致使不同身份的員工對(duì)公司的生存、發(fā)展有著不同的態(tài)度。 K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職能集中，每個(gè)員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰的工作就由誰負(fù)責(zé)，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職規(guī)定工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換；而如果其他人或工序來幫忙，出了問題就會(huì)職責(zé)不清。公司內(nèi)部好像有一條不成文的規(guī)定，不應(yīng)該關(guān)心和知道的事，盡量不關(guān)心和不打聽，包括公司的利潤(rùn)、產(chǎn)品價(jià)格、信用狀況等，從而在員工心中逐漸形成了一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的想法。 在質(zhì)量管理上，完全采用自檢的方式，公司內(nèi)不設(shè)專門從事質(zhì)量監(jiān)督以及質(zhì)量檢測(cè)的崗位。公司生產(chǎn)線的工人到試驗(yàn)室自行操作，進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量測(cè)試，在允許的范圍內(nèi)自己作出調(diào)整。公司只設(shè)一位產(chǎn)品入庫及出廠的質(zhì)量檢驗(yàn)員。在分配制度上采取的做法是，與原工齡工資完全脫鉤，按崗位技能的不同采取不同的工資制，其標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理定，因而要求總經(jīng)理對(duì)員工工作情況的好壞必須做到心中有數(shù)。 在產(chǎn)品市場(chǎng)方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場(chǎng)的接受都需要有一個(gè)過程，而在國(guó)際市場(chǎng)上則已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會(huì)有什么問題。所以，公司認(rèn)為只要價(jià)格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，國(guó)內(nèi)銷售只委托一家合作單位進(jìn)行。完成員工招聘后，在常任技術(shù)副總的帶領(lǐng)及培訓(xùn)下，員工很快掌握了操作要領(lǐng)。經(jīng)過試生產(chǎn)，僅花兩個(gè)月時(shí)間，產(chǎn)品質(zhì)量就達(dá)到設(shè)計(jì)要求。 經(jīng)過兩個(gè)月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運(yùn)出公司，成功出口歐洲。公司上下看到了希望，無不為之振奮雀躍。但好景不長(zhǎng)，時(shí)隔不久，由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外情況的急劇變化，原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場(chǎng)受阻。此時(shí)，另有幾家海外客戶提出降價(jià)要求。總經(jīng)理助理請(qǐng)示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺得這與公司原定價(jià)格及利潤(rùn)指標(biāo)有距離，沒有同意。這使得公司接連數(shù)月沒有訂單。 這種情況下，起初員工們還可以練練兵，、或作設(shè)備維修，但直至當(dāng)年七八月份，外銷仍無轉(zhuǎn)機(jī)，再加公司原來委托的內(nèi)銷單位推銷效果不佳。為了加強(qiáng)公司的內(nèi)銷力量，總經(jīng)理臨時(shí)決定成立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，積極組織人員奔赴國(guó)內(nèi)各地進(jìn)行產(chǎn)品推銷。但終因?yàn)闀r(shí)已晚，回天無力，年終結(jié)算：當(dāng)年公司虧損達(dá)人民幣400萬元，實(shí)際生產(chǎn)量只達(dá)設(shè)計(jì)能力的10％。看到這種情況，承包人張先生無奈地提出要求，希望提前終止承包合同，結(jié)果400萬元的虧損，雖經(jīng)各方消化，仍以承包人賠償100萬元人民幣告終。 根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問題：在市場(chǎng)營(yíng)銷上，公司存在的主要失誤是：（）

A.在操作上，沒有成立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部。
B.國(guó)內(nèi)銷售只委托給一家合作單位，沒有尋找多個(gè)合作伙伴。
C.實(shí)行了承包經(jīng)營(yíng)制。
D.在觀念上，只重國(guó)外市場(chǎng)，忽視國(guó)內(nèi)銷售。

2.單項(xiàng)選擇題K公司承包經(jīng)營(yíng)的失敗 K公司是1988年底成立的一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司總投資為800萬美元，注冊(cè)資金為400萬美元。在當(dāng)時(shí)，這是一個(gè)規(guī)模比較大的投資項(xiàng)目，歷時(shí)一年多才完成了公司的籌建以及全套設(shè)備的引進(jìn)、安裝、調(diào)試，于1990年初正式投產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革關(guān)于經(jīng)營(yíng)管理模式的討論中，承包制受到了人們的廣泛推崇，社會(huì)上甚至流傳著“一包就靈”的說法。正是在這樣的背景下，K公司的經(jīng)營(yíng)管理最終就采用了“承包制”的做法。 K公司的承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。這種情況的承包，當(dāng)時(shí)在z省、是第一家，因而顯得十分引人注目，被認(rèn)為是一種大膽的改革嘗試。從張先生個(gè)人背景來看，他定居法國(guó)30多年，在歐洲開有自己的工廠，長(zhǎng)期與G產(chǎn)品打交道，對(duì)于G產(chǎn)品的生產(chǎn)可稱得上是行家里手，但由于長(zhǎng)期旅居海外，對(duì)國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)環(huán)境卻不甚熟悉。承包前，他專門請(qǐng)歐洲有關(guān)專家，借助于計(jì)算機(jī)對(duì)承包方案進(jìn)行了詳盡的測(cè)算與分析，最后在董事會(huì)內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。 根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利1507i美元，以后每年遞增10％。該目標(biāo)是以對(duì)歐洲同行廠家正常滿負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。為了達(dá)到這—目標(biāo)，要求公司投產(chǎn)后的成本必須接近行業(yè)的平均水平，價(jià)格也要基本達(dá)到歐洲市場(chǎng)價(jià)格?？紤]到公司建在國(guó)內(nèi)的情況，如果按此目標(biāo)與國(guó)內(nèi)同類廠家作比照，其資金利潤(rùn)率與投資回報(bào)率可分6，j達(dá)到25％-~50％。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長(zhǎng)期的期末或成熟期的期初，市場(chǎng)環(huán)境比較寬松隋況下才能達(dá)到。 合同簽訂后，張先生自任公司總經(jīng)理?？紤]到自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧，很少有時(shí)間呆在國(guó)內(nèi)的具體情況，專門從歐洲聘請(qǐng)了一位熟悉G產(chǎn)品生產(chǎn)的專家任常務(wù)副總，長(zhǎng)駐中國(guó)，主管技術(shù)與市場(chǎng)。為了幫助常務(wù)副總克服語言交流上的困難，又在國(guó)內(nèi)聘請(qǐng)了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時(shí)，就由該總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)日常工作。該助理受聘前為一家工 廠的辦公室主任，曾當(dāng)過汽車司機(jī)，學(xué)過幾年法律。公司的員工主要是向社會(huì)招聘的。 由于招聘到合資公司的員工一律采用合同制，使得年紀(jì)略大一點(diǎn)的人都因此望而卻步，結(jié)果招聘來的員工都十分年輕，公司員工隊(duì)伍在年齡上沒有形成優(yōu)化組合。為了解決這一問題，公司不得不采用變通的辦法，從其他單位借用人員到公司工作。這一辦法雖然解決了員工隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)問題，卻使得整個(gè)員工隊(duì)伍的成分變得十分復(fù)雜，有全民所有制的，有集體所有制的，有固定合同制的，有臨時(shí)聘用的，還有退休返聘的。根據(jù)國(guó)家的有關(guān)政策，不同身份的職工在家屬勞保、醫(yī)療保健、退休養(yǎng)老等方面都存在著不同的待遇，致使不同身份的員工對(duì)公司的生存、發(fā)展有著不同的態(tài)度。 K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職能集中，每個(gè)員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰的工作就由誰負(fù)責(zé)，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職規(guī)定工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換；而如果其他人或工序來幫忙，出了問題就會(huì)職責(zé)不清。公司內(nèi)部好像有一條不成文的規(guī)定，不應(yīng)該關(guān)心和知道的事，盡量不關(guān)心和不打聽，包括公司的利潤(rùn)、產(chǎn)品價(jià)格、信用狀況等，從而在員工心中逐漸形成了一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的想法。 在質(zhì)量管理上，完全采用自檢的方式，公司內(nèi)不設(shè)專門從事質(zhì)量監(jiān)督以及質(zhì)量檢測(cè)的崗位。公司生產(chǎn)線的工人到試驗(yàn)室自行操作，進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量測(cè)試，在允許的范圍內(nèi)自己作出調(diào)整。公司只設(shè)一位產(chǎn)品入庫及出廠的質(zhì)量檢驗(yàn)員。在分配制度上采取的做法是，與原工齡工資完全脫鉤，按崗位技能的不同采取不同的工資制，其標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理定，因而要求總經(jīng)理對(duì)員工工作情況的好壞必須做到心中有數(shù)。 在產(chǎn)品市場(chǎng)方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場(chǎng)的接受都需要有一個(gè)過程，而在國(guó)際市場(chǎng)上則已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會(huì)有什么問題。所以，公司認(rèn)為只要價(jià)格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，國(guó)內(nèi)銷售只委托一家合作單位進(jìn)行。完成員工招聘后，在常任技術(shù)副總的帶領(lǐng)及培訓(xùn)下，員工很快掌握了操作要領(lǐng)。經(jīng)過試生產(chǎn)，僅花兩個(gè)月時(shí)間，產(chǎn)品質(zhì)量就達(dá)到設(shè)計(jì)要求。 經(jīng)過兩個(gè)月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運(yùn)出公司，成功出口歐洲。公司上下看到了希望，無不為之振奮雀躍。但好景不長(zhǎng)，時(shí)隔不久，由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外情況的急劇變化，原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場(chǎng)受阻。此時(shí)，另有幾家海外客戶提出降價(jià)要求。總經(jīng)理助理請(qǐng)示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺得這與公司原定價(jià)格及利潤(rùn)指標(biāo)有距離，沒有同意。這使得公司接連數(shù)月沒有訂單。 這種情況下，起初員工們還可以練練兵，、或作設(shè)備維修，但直至當(dāng)年七八月份，外銷仍無轉(zhuǎn)機(jī)，再加公司原來委托的內(nèi)銷單位推銷效果不佳。為了加強(qiáng)公司的內(nèi)銷力量，總經(jīng)理臨時(shí)決定成立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，積極組織人員奔赴國(guó)內(nèi)各地進(jìn)行產(chǎn)品推銷。但終因?yàn)闀r(shí)已晚，回天無力，年終結(jié)算：當(dāng)年公司虧損達(dá)人民幣400萬元，實(shí)際生產(chǎn)量只達(dá)設(shè)計(jì)能力的10％。看到這種情況，承包人張先生無奈地提出要求，希望提前終止承包合同，結(jié)果400萬元的虧損，雖經(jīng)各方消化，仍以承包人賠償100萬元人民幣告終。 根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問題：從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度考慮，該公司建立初期（即前1-2年）的工作重心應(yīng)該是什么？ （）

A.加強(qiáng)營(yíng)銷工作，盡早收回投資。
B.加強(qiáng)營(yíng)銷工作，增加公司盈利。
C.加強(qiáng)營(yíng)銷工作，在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。
D.盡量降低成本，增加公司盈利。

3.單項(xiàng)選擇題在一次管理知識(shí)和技能培訓(xùn)班上，就如何調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性的問題展開討論時(shí)，學(xué)員們眾說紛紜，莫衷一是。這里歸納四種不同的主張，假如四種主張都能切切實(shí)實(shí)做好，你認(rèn)為哪一種應(yīng)成為首選的主張：（）

A.成立員工之家，開展文體活動(dòng)等，以增強(qiáng)凝聚力。
B.從關(guān)心員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，從而努力做好本職工作。
C.表揚(yáng)先進(jìn)員工，樹立學(xué)習(xí)榜樣。
D.批評(píng)后進(jìn)員工，促使其增強(qiáng)工作責(zé)任心。

5.單項(xiàng)選擇題美國(guó)管理學(xué)教授彼得·杜拉克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過來，如果你具備管理技術(shù)和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這句話說明：（）

A.有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技術(shù)與管理工具的運(yùn)用能力。
B.是否掌握管理理論對(duì)管理者工作的有效性來說無足輕重。
C.只要理解管理理論，就能成為一名有效的管理者。
D.有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運(yùn)用能力，而不必注重管理理論。