H公司采購管理 
H公司簡介。H公司是一家中外合資的現(xiàn)代化大型包裝企業(yè)，成立于1986年，擁有從美，英、德等國家引進的世界上最先進的A型罐、B型罐、金屬印刷和涂膜生產線，是目前國內規(guī)模最大，設備和技術最先進的制罐企業(yè)之一。 
H公司的采購組織 
H公司的組織結構是典型的直線職能式，公司的最高層是董事會，下設總經理，總經理下設兩位副總經理，一位分管辦公室工作，另一位分管財務部，采購部和銷售部工作。生產部、研發(fā)部、品牌管理部、物料部（倉庫）和法務部都為總經理所直接管轄。公司的采購部門依舊從屬于或輔助于生產部門。就采購部門的內部職能而言，H公司的采購組織仍然存在一些問題。
1.員工缺乏顧客導向的思想。采購部門的員工總是從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化和業(yè)績的提高，以使其直接領導滿意，很少考慮使顧客滿意。這樣導致的結果是不能提高整體效益和顧客滿意度。 
2.官僚氛圍濃厚。隨著組織規(guī)模的擴大，僵硬的指令傳遞模式和嚴格的規(guī)章制度所構成的直線職能型組織，導致H公司官僚作風蔓延，產生了僵化現(xiàn)象。 
3.缺乏資源共享的信息平臺。對H公司來講，信息只存在于單個部門內部，分散在各個子系統(tǒng)，部門之間和子系統(tǒng)之間很少有信息傳遞，這樣就形成了一個一個的“信息孤島”。H公司擬定的采購組織優(yōu)化目標一一構建基于公共信息技術平臺的采購組織。H公司計劃投入大量的人力、物力和財力來建立公共信息技術平臺，把各種信息在平臺上列出。各個部門可以從該平臺上獲取自己工作所需要的信息，同時也方便其他部門了解本部門工作的進度以及使用相關的資料。 
H公司構建基于公共信息技術平臺的采購組織的目的在于通過現(xiàn)代信息技術，理順采購流程，進而提升采購效率，使企業(yè)的采購真正納入到供應鏈管理中來。H公司擬定構建的基于公共信息技術平臺的采購組織具有如下優(yōu)點：避免由于與其他部門信息交流和溝通問題所造成的采購部門工作的延誤；各部門的工作同步進行，大大縮短生產周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，將供應商納入到公司信息交流的平臺中來，與供應商分享公司有關制造、開發(fā)、經營等方面的信息，使供應商可以參與到公司的實際運作中來，與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，共享利益，共擔風險。
采購流程。
H公司的采購流程包括八個環(huán)節(jié)，相關環(huán)節(jié)及其職能包括： 
①核對庫存，即對設定了安全庫存量的原材料或零部件，當其庫存量達到或低于下限值時，由倉庫管理員填寫“物資請購單”； 
②審批，即物資請購單經物料部經理審核通過后，報經總經理審批；
③供應商選擇，即“物資請購單”經總經理審批后，遞交采購員，采購員從“合格供應商名單”中選擇2家以上的供應商，進行價格比較和全方位權衡； 
④擬定采購合同，即選擇合適的供應商，擬定“買賣合同”；
⑤訂單審批，即經采購經理審核、副總經理審批后，下達采購訂單； 
⑥填寫采購訂單，采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價、計劃到貨期等，采購訂單上、應注明年度合同編號，以便財務部審查備案，采購訂單經采購部門經理審核、公司副總經理審批后，傳真給供應商，由采購員通過電話或電子郵件等方式與供應商進行確認，并特確認結果記錄在“采購訂單”的確認欄處，以保證采購訂單得以順利執(zhí)行； 
⑦合同跟蹤歸檔，即采購員負責實時跟蹤采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負責原材料或零部件品目的采購訂單加以匯總和歸檔，以備年度審核用； 
⑧貨物入庫，即倉庫人員根據《原材料進出庫管理規(guī)程》辦理入庫手續(xù)。 
H公司原材料采購流程似乎比較科學和合理，但仍然存在若干問題，包括：每次采購都要經過同樣的手續(xù)，造成資源浪費；每次采購的價格都只能隨行就市，失去了大規(guī)模采購所帶采的數(shù)量折扣等價格優(yōu)惠；由于采購不及時，只能采取保留一定安全存貨的應對持施，占用了企業(yè)大量的營運資金。 
H公司擬定的原材料采購流程優(yōu)化 
H公司計劃以供應鏈理論、VMI的基本思想為依據來進行原材料采購流程的優(yōu)化再造。 
H公司認為原材料采購流程優(yōu)化的重要目標是選擇戰(zhàn)略供應商，與其建立良好的供應鏈合作關系，為實施VMI奠定基礎。有鑒于此，H公司計劃采取與供應商結成長期戰(zhàn)略合作伙伴的策略，通過供應商擇優(yōu)機制，由采購部，財務部、生產部和品牌管理部等部門的代表人員組成供應商評估小組，對供應商的產品質量、生產能力、企業(yè)信譽、戰(zhàn)略目標和持續(xù)發(fā)展能力等指標進行綜合評估，從中擇優(yōu)，然后與供應商簽訂長期合同。制定了供應商長期戰(zhàn)略合作伙伴策略后，H公司擬定實施如下的原材料采購流程再造環(huán)節(jié)：  
①由采購部與供應商簽訂長期合同； 
②供應商根據H公司物料部（倉庫）的實時狀況及時補充庫存； 
③生產部填寫領料單，從物料部（倉庫）中領取原材料進行生產； 
④財務部定期與供應商進行結算。
H公司認為，再造后的原材料采購流程具有如下優(yōu)點： 
①不需要人工對庫存水平進行實時監(jiān)測，計算機代替了紙張單據并簡化了訂貨手續(xù)，因此，管理成本得以大幅降低； 
②減少了安金庫存水平和過時存貨，加速了庫存周轉，從而加速現(xiàn)金流轉，客觀上增加了流動資金； 
③VMI縮短了供貨提前期，同時也減少了掛牌銷售而倉庫實際缺貨的現(xiàn)象。此外，H公司認為，要保證再造后的原材料采購流程順利運行，必須從現(xiàn)代信息技術著手，通過各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議來實現(xiàn)供應鏈的有效運行，提高供應鏈運營效率，節(jié)省運營成本。   
H公司擬定的各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議如下： 
①建立情報信息系統(tǒng)。要有效地管理庫存，使供應商能夠實時獲得庫存的有關信息， 
H公司需要建立情報信息系統(tǒng)．把由H公司進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統(tǒng)中去，使供應商能夠掌握庫存變化的詳細情況。 
②建立供應網絡管理系統(tǒng)。H公司要很好地管理庫存，必須建立起完善的供應網絡管理系統(tǒng)，保證自己產品的需求信息和物流暢通。要求供應商必須保證自己產品條碼的可讀性和唯一性，并解決產品分類、編碼的標準化問題，同時要解決商品存儲運輸過程中的識別問題。 
③協(xié)商與擬定供應商與H公司的合作框架協(xié)議。H公司與供應商一起通過協(xié)商，確定訂單處理的業(yè)務流程以及庫存控制的有關參數(shù)，如再訂貨點、最低庫存水平等，并選擇庫存信息的傳遞方式。在擬定了采購組織和采購流程優(yōu)化目標和具體過程后，H公司決定集中人力、財力和物力來加以實施，其實施前景令人期待。

H公司采購管理 
H公司簡介。H公司是一家中外合資的現(xiàn)代化大型包裝企業(yè)，成立于1986年，擁有從美，英、德等國家引進的世界上最先進的A型罐、B型罐、金屬印刷和涂膜生產線，是目前國內規(guī)模最大，設備和技術最先進的制罐企業(yè)之一。 
H公司的采購組織 
H公司的組織結構是典型的直線職能式，公司的最高層是董事會，下設總經理，總經理下設兩位副總經理，一位分管辦公室工作，另一位分管財務部，采購部和銷售部工作。生產部、研發(fā)部、品牌管理部、物料部（倉庫）和法務部都為總經理所直接管轄。公司的采購部門依舊從屬于或輔助于生產部門。就采購部門的內部職能而言，H公司的采購組織仍然存在一些問題。
1.員工缺乏顧客導向的思想。采購部門的員工總是從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化和業(yè)績的提高，以使其直接領導滿意，很少考慮使顧客滿意。這樣導致的結果是不能提高整體效益和顧客滿意度。 
2.官僚氛圍濃厚。隨著組織規(guī)模的擴大，僵硬的指令傳遞模式和嚴格的規(guī)章制度所構成的直線職能型組織，導致H公司官僚作風蔓延，產生了僵化現(xiàn)象。 
3.缺乏資源共享的信息平臺。對H公司來講，信息只存在于單個部門內部，分散在各個子系統(tǒng)，部門之間和子系統(tǒng)之間很少有信息傳遞，這樣就形成了一個一個的“信息孤島”。H公司擬定的采購組織優(yōu)化目標一一構建基于公共信息技術平臺的采購組織。H公司計劃投入大量的人力、物力和財力來建立公共信息技術平臺，把各種信息在平臺上列出。各個部門可以從該平臺上獲取自己工作所需要的信息，同時也方便其他部門了解本部門工作的進度以及使用相關的資料。 
H公司構建基于公共信息技術平臺的采購組織的目的在于通過現(xiàn)代信息技術，理順采購流程，進而提升采購效率，使企業(yè)的采購真正納入到供應鏈管理中來。H公司擬定構建的基于公共信息技術平臺的采購組織具有如下優(yōu)點：避免由于與其他部門信息交流和溝通問題所造成的采購部門工作的延誤；各部門的工作同步進行，大大縮短生產周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，將供應商納入到公司信息交流的平臺中來，與供應商分享公司有關制造、開發(fā)、經營等方面的信息，使供應商可以參與到公司的實際運作中來，與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，共享利益，共擔風險。
采購流程。
H公司的采購流程包括八個環(huán)節(jié)，相關環(huán)節(jié)及其職能包括： 
①核對庫存，即對設定了安全庫存量的原材料或零部件，當其庫存量達到或低于下限值時，由倉庫管理員填寫“物資請購單”； 
②審批，即物資請購單經物料部經理審核通過后，報經總經理審批；
③供應商選擇，即“物資請購單”經總經理審批后，遞交采購員，采購員從“合格供應商名單”中選擇2家以上的供應商，進行價格比較和全方位權衡； 
④擬定采購合同，即選擇合適的供應商，擬定“買賣合同”；
⑤訂單審批，即經采購經理審核、副總經理審批后，下達采購訂單； 
⑥填寫采購訂單，采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價、計劃到貨期等，采購訂單上、應注明年度合同編號，以便財務部審查備案，采購訂單經采購部門經理審核、公司副總經理審批后，傳真給供應商，由采購員通過電話或電子郵件等方式與供應商進行確認，并特確認結果記錄在“采購訂單”的確認欄處，以保證采購訂單得以順利執(zhí)行； 
⑦合同跟蹤歸檔，即采購員負責實時跟蹤采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負責原材料或零部件品目的采購訂單加以匯總和歸檔，以備年度審核用； 
⑧貨物入庫，即倉庫人員根據《原材料進出庫管理規(guī)程》辦理入庫手續(xù)。 
H公司原材料采購流程似乎比較科學和合理，但仍然存在若干問題，包括：每次采購都要經過同樣的手續(xù)，造成資源浪費；每次采購的價格都只能隨行就市，失去了大規(guī)模采購所帶采的數(shù)量折扣等價格優(yōu)惠；由于采購不及時，只能采取保留一定安全存貨的應對持施，占用了企業(yè)大量的營運資金。 
H公司擬定的原材料采購流程優(yōu)化 
H公司計劃以供應鏈理論、VMI的基本思想為依據來進行原材料采購流程的優(yōu)化再造。 
H公司認為原材料采購流程優(yōu)化的重要目標是選擇戰(zhàn)略供應商，與其建立良好的供應鏈合作關系，為實施VMI奠定基礎。有鑒于此，H公司計劃采取與供應商結成長期戰(zhàn)略合作伙伴的策略，通過供應商擇優(yōu)機制，由采購部，財務部、生產部和品牌管理部等部門的代表人員組成供應商評估小組，對供應商的產品質量、生產能力、企業(yè)信譽、戰(zhàn)略目標和持續(xù)發(fā)展能力等指標進行綜合評估，從中擇優(yōu)，然后與供應商簽訂長期合同。制定了供應商長期戰(zhàn)略合作伙伴策略后，H公司擬定實施如下的原材料采購流程再造環(huán)節(jié)：  
①由采購部與供應商簽訂長期合同； 
②供應商根據H公司物料部（倉庫）的實時狀況及時補充庫存； 
③生產部填寫領料單，從物料部（倉庫）中領取原材料進行生產； 
④財務部定期與供應商進行結算。
H公司認為，再造后的原材料采購流程具有如下優(yōu)點： 
①不需要人工對庫存水平進行實時監(jiān)測，計算機代替了紙張單據并簡化了訂貨手續(xù)，因此，管理成本得以大幅降低； 
②減少了安金庫存水平和過時存貨，加速了庫存周轉，從而加速現(xiàn)金流轉，客觀上增加了流動資金； 
③VMI縮短了供貨提前期，同時也減少了掛牌銷售而倉庫實際缺貨的現(xiàn)象。此外，H公司認為，要保證再造后的原材料采購流程順利運行，必須從現(xiàn)代信息技術著手，通過各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議來實現(xiàn)供應鏈的有效運行，提高供應鏈運營效率，節(jié)省運營成本。   
H公司擬定的各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議如下： 
①建立情報信息系統(tǒng)。要有效地管理庫存，使供應商能夠實時獲得庫存的有關信息， 
H公司需要建立情報信息系統(tǒng)．把由H公司進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統(tǒng)中去，使供應商能夠掌握庫存變化的詳細情況。 
②建立供應網絡管理系統(tǒng)。H公司要很好地管理庫存，必須建立起完善的供應網絡管理系統(tǒng)，保證自己產品的需求信息和物流暢通。要求供應商必須保證自己產品條碼的可讀性和唯一性，并解決產品分類、編碼的標準化問題，同時要解決商品存儲運輸過程中的識別問題。 
③協(xié)商與擬定供應商與H公司的合作框架協(xié)議。H公司與供應商一起通過協(xié)商，確定訂單處理的業(yè)務流程以及庫存控制的有關參數(shù)，如再訂貨點、最低庫存水平等，并選擇庫存信息的傳遞方式。在擬定了采購組織和采購流程優(yōu)化目標和具體過程后，H公司決定集中人力、財力和物力來加以實施，其實施前景令人期待。

H公司采購管理 
H公司簡介。H公司是一家中外合資的現(xiàn)代化大型包裝企業(yè)，成立于1986年，擁有從美，英、德等國家引進的世界上最先進的A型罐、B型罐、金屬印刷和涂膜生產線，是目前國內規(guī)模最大，設備和技術最先進的制罐企業(yè)之一。 
H公司的采購組織 
H公司的組織結構是典型的直線職能式，公司的最高層是董事會，下設總經理，總經理下設兩位副總經理，一位分管辦公室工作，另一位分管財務部，采購部和銷售部工作。生產部、研發(fā)部、品牌管理部、物料部（倉庫）和法務部都為總經理所直接管轄。公司的采購部門依舊從屬于或輔助于生產部門。就采購部門的內部職能而言，H公司的采購組織仍然存在一些問題。
1.員工缺乏顧客導向的思想。采購部門的員工總是從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化和業(yè)績的提高，以使其直接領導滿意，很少考慮使顧客滿意。這樣導致的結果是不能提高整體效益和顧客滿意度。 
2.官僚氛圍濃厚。隨著組織規(guī)模的擴大，僵硬的指令傳遞模式和嚴格的規(guī)章制度所構成的直線職能型組織，導致H公司官僚作風蔓延，產生了僵化現(xiàn)象。 
3.缺乏資源共享的信息平臺。對H公司來講，信息只存在于單個部門內部，分散在各個子系統(tǒng)，部門之間和子系統(tǒng)之間很少有信息傳遞，這樣就形成了一個一個的“信息孤島”。H公司擬定的采購組織優(yōu)化目標一一構建基于公共信息技術平臺的采購組織。H公司計劃投入大量的人力、物力和財力來建立公共信息技術平臺，把各種信息在平臺上列出。各個部門可以從該平臺上獲取自己工作所需要的信息，同時也方便其他部門了解本部門工作的進度以及使用相關的資料。 
H公司構建基于公共信息技術平臺的采購組織的目的在于通過現(xiàn)代信息技術，理順采購流程，進而提升采購效率，使企業(yè)的采購真正納入到供應鏈管理中來。H公司擬定構建的基于公共信息技術平臺的采購組織具有如下優(yōu)點：避免由于與其他部門信息交流和溝通問題所造成的采購部門工作的延誤；各部門的工作同步進行，大大縮短生產周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，將供應商納入到公司信息交流的平臺中來，與供應商分享公司有關制造、開發(fā)、經營等方面的信息，使供應商可以參與到公司的實際運作中來，與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，共享利益，共擔風險。
采購流程。
H公司的采購流程包括八個環(huán)節(jié)，相關環(huán)節(jié)及其職能包括： 
①核對庫存，即對設定了安全庫存量的原材料或零部件，當其庫存量達到或低于下限值時，由倉庫管理員填寫“物資請購單”； 
②審批，即物資請購單經物料部經理審核通過后，報經總經理審批；
③供應商選擇，即“物資請購單”經總經理審批后，遞交采購員，采購員從“合格供應商名單”中選擇2家以上的供應商，進行價格比較和全方位權衡； 
④擬定采購合同，即選擇合適的供應商，擬定“買賣合同”；
⑤訂單審批，即經采購經理審核、副總經理審批后，下達采購訂單； 
⑥填寫采購訂單，采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價、計劃到貨期等，采購訂單上、應注明年度合同編號，以便財務部審查備案，采購訂單經采購部門經理審核、公司副總經理審批后，傳真給供應商，由采購員通過電話或電子郵件等方式與供應商進行確認，并特確認結果記錄在“采購訂單”的確認欄處，以保證采購訂單得以順利執(zhí)行； 
⑦合同跟蹤歸檔，即采購員負責實時跟蹤采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負責原材料或零部件品目的采購訂單加以匯總和歸檔，以備年度審核用； 
⑧貨物入庫，即倉庫人員根據《原材料進出庫管理規(guī)程》辦理入庫手續(xù)。 
H公司原材料采購流程似乎比較科學和合理，但仍然存在若干問題，包括：每次采購都要經過同樣的手續(xù)，造成資源浪費；每次采購的價格都只能隨行就市，失去了大規(guī)模采購所帶采的數(shù)量折扣等價格優(yōu)惠；由于采購不及時，只能采取保留一定安全存貨的應對持施，占用了企業(yè)大量的營運資金。 
H公司擬定的原材料采購流程優(yōu)化 
H公司計劃以供應鏈理論、VMI的基本思想為依據來進行原材料采購流程的優(yōu)化再造。 
H公司認為原材料采購流程優(yōu)化的重要目標是選擇戰(zhàn)略供應商，與其建立良好的供應鏈合作關系，為實施VMI奠定基礎。有鑒于此，H公司計劃采取與供應商結成長期戰(zhàn)略合作伙伴的策略，通過供應商擇優(yōu)機制，由采購部，財務部、生產部和品牌管理部等部門的代表人員組成供應商評估小組，對供應商的產品質量、生產能力、企業(yè)信譽、戰(zhàn)略目標和持續(xù)發(fā)展能力等指標進行綜合評估，從中擇優(yōu)，然后與供應商簽訂長期合同。制定了供應商長期戰(zhàn)略合作伙伴策略后，H公司擬定實施如下的原材料采購流程再造環(huán)節(jié)：  
①由采購部與供應商簽訂長期合同； 
②供應商根據H公司物料部（倉庫）的實時狀況及時補充庫存； 
③生產部填寫領料單，從物料部（倉庫）中領取原材料進行生產； 
④財務部定期與供應商進行結算。
H公司認為，再造后的原材料采購流程具有如下優(yōu)點： 
①不需要人工對庫存水平進行實時監(jiān)測，計算機代替了紙張單據并簡化了訂貨手續(xù)，因此，管理成本得以大幅降低； 
②減少了安金庫存水平和過時存貨，加速了庫存周轉，從而加速現(xiàn)金流轉，客觀上增加了流動資金； 
③VMI縮短了供貨提前期，同時也減少了掛牌銷售而倉庫實際缺貨的現(xiàn)象。此外，H公司認為，要保證再造后的原材料采購流程順利運行，必須從現(xiàn)代信息技術著手，通過各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議來實現(xiàn)供應鏈的有效運行，提高供應鏈運營效率，節(jié)省運營成本。   
H公司擬定的各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議如下： 
①建立情報信息系統(tǒng)。要有效地管理庫存，使供應商能夠實時獲得庫存的有關信息， 
H公司需要建立情報信息系統(tǒng)．把由H公司進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統(tǒng)中去，使供應商能夠掌握庫存變化的詳細情況。 
②建立供應網絡管理系統(tǒng)。H公司要很好地管理庫存，必須建立起完善的供應網絡管理系統(tǒng)，保證自己產品的需求信息和物流暢通。要求供應商必須保證自己產品條碼的可讀性和唯一性，并解決產品分類、編碼的標準化問題，同時要解決商品存儲運輸過程中的識別問題。 
③協(xié)商與擬定供應商與H公司的合作框架協(xié)議。H公司與供應商一起通過協(xié)商，確定訂單處理的業(yè)務流程以及庫存控制的有關參數(shù)，如再訂貨點、最低庫存水平等，并選擇庫存信息的傳遞方式。在擬定了采購組織和采購流程優(yōu)化目標和具體過程后，H公司決定集中人力、財力和物力來加以實施，其實施前景令人期待。