楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯地感受到北方人的熱情和直率，她坦承，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論。正是因為這個特點，她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。
今年，楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)。她認為，經(jīng)過四年的學(xué)習(xí)，自己不但掌握扎實的人力資源管理專業(yè)知識，而且具備了較強的人際溝通能力，因此她對自己的未來期望很高。為了實現(xiàn)自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。最后，她選中東莞一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司，她之所以選擇該公司是因為覺得該公司規(guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源工作還處于嘗試階段。如果自己加入，將是人力資源部的第一個人。因此她認為自己施展空間很大。
但到公司實習(xí)一周后，楊瑞就陷入困境。原來該公司是一個典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，充滿裙帶關(guān)系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子，做臨時上級，而這個人主要負責(zé)公司的研發(fā)工作，根本沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念。在他眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢，其他的一切無所謂。但是楊瑞認為越是這樣就越有自己發(fā)揮的空間，因此在到公司的第五天她就拿著自己的建議書走進上級的辦公室?！巴踅?jīng)理，我有些想法想和你談?wù)劇Ｍ踅?jīng)理，對于一個企業(yè)，尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功夫。據(jù)我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責(zé)界定不清，雇員的自主權(quán)利太小，員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃?，員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性太強，因此薪酬的公平性和激勵性較低?！钡踅?jīng)理只是微微一笑，說：“你說的問題我們公司確實存在，但你必須承認一個事實，我們公司在贏利，這就說明了我們公司目前的體制有它的合理性。你還有什么具體方案，先放在這里然后給你答復(fù)”。說完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報告上。楊瑞感到不被認可的感覺，心里很困惑。

楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯地感受到北方人的熱情和直率，她坦承，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論。正是因為這個特點，她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。
今年，楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)。她認為，經(jīng)過四年的學(xué)習(xí)，自己不但掌握扎實的人力資源管理專業(yè)知識，而且具備了較強的人際溝通能力，因此她對自己的未來期望很高。為了實現(xiàn)自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。最后，她選中東莞一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司，她之所以選擇該公司是因為覺得該公司規(guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源工作還處于嘗試階段。如果自己加入，將是人力資源部的第一個人。因此她認為自己施展空間很大。
但到公司實習(xí)一周后，楊瑞就陷入困境。原來該公司是一個典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，充滿裙帶關(guān)系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子，做臨時上級，而這個人主要負責(zé)公司的研發(fā)工作，根本沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念。在他眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢，其他的一切無所謂。但是楊瑞認為越是這樣就越有自己發(fā)揮的空間，因此在到公司的第五天她就拿著自己的建議書走進上級的辦公室?！巴踅?jīng)理，我有些想法想和你談?wù)?。王?jīng)理，對于一個企業(yè)，尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功夫。據(jù)我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責(zé)界定不清，雇員的自主權(quán)利太小，員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃?，員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性太強，因此薪酬的公平性和激勵性較低?！钡踅?jīng)理只是微微一笑，說：“你說的問題我們公司確實存在，但你必須承認一個事實，我們公司在贏利，這就說明了我們公司目前的體制有它的合理性。你還有什么具體方案，先放在這里然后給你答復(fù)”。說完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報告上。楊瑞感到不被認可的感覺，心里很困惑。

楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯地感受到北方人的熱情和直率，她坦承，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論。正是因為這個特點，她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。
今年，楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)。她認為，經(jīng)過四年的學(xué)習(xí)，自己不但掌握扎實的人力資源管理專業(yè)知識，而且具備了較強的人際溝通能力，因此她對自己的未來期望很高。為了實現(xiàn)自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。最后，她選中東莞一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司，她之所以選擇該公司是因為覺得該公司規(guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源工作還處于嘗試階段。如果自己加入，將是人力資源部的第一個人。因此她認為自己施展空間很大。
但到公司實習(xí)一周后，楊瑞就陷入困境。原來該公司是一個典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，充滿裙帶關(guān)系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子，做臨時上級，而這個人主要負責(zé)公司的研發(fā)工作，根本沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念。在他眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢，其他的一切無所謂。但是楊瑞認為越是這樣就越有自己發(fā)揮的空間，因此在到公司的第五天她就拿著自己的建議書走進上級的辦公室?！巴踅?jīng)理，我有些想法想和你談?wù)?。王?jīng)理，對于一個企業(yè)，尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功夫。據(jù)我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責(zé)界定不清，雇員的自主權(quán)利太小，員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃?，員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性太強，因此薪酬的公平性和激勵性較低。”但王經(jīng)理只是微微一笑，說：“你說的問題我們公司確實存在，但你必須承認一個事實，我們公司在贏利，這就說明了我們公司目前的體制有它的合理性。你還有什么具體方案，先放在這里然后給你答復(fù)”。說完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報告上。楊瑞感到不被認可的感覺，心里很困惑。

楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯地感受到北方人的熱情和直率，她坦承，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論。正是因為這個特點，她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。
今年，楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)。她認為，經(jīng)過四年的學(xué)習(xí)，自己不但掌握扎實的人力資源管理專業(yè)知識，而且具備了較強的人際溝通能力，因此她對自己的未來期望很高。為了實現(xiàn)自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。最后，她選中東莞一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司，她之所以選擇該公司是因為覺得該公司規(guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源工作還處于嘗試階段。如果自己加入，將是人力資源部的第一個人。因此她認為自己施展空間很大。
但到公司實習(xí)一周后，楊瑞就陷入困境。原來該公司是一個典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，充滿裙帶關(guān)系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子，做臨時上級，而這個人主要負責(zé)公司的研發(fā)工作，根本沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念。在他眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢，其他的一切無所謂。但是楊瑞認為越是這樣就越有自己發(fā)揮的空間，因此在到公司的第五天她就拿著自己的建議書走進上級的辦公室。“王經(jīng)理，我有些想法想和你談?wù)?。王?jīng)理，對于一個企業(yè)，尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功夫。據(jù)我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責(zé)界定不清，雇員的自主權(quán)利太小，員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃危瑔T工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性太強，因此薪酬的公平性和激勵性較低。”但王經(jīng)理只是微微一笑，說：“你說的問題我們公司確實存在，但你必須承認一個事實，我們公司在贏利，這就說明了我們公司目前的體制有它的合理性。你還有什么具體方案，先放在這里然后給你答復(fù)”。說完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報告上。楊瑞感到不被認可的感覺，心里很困惑。

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克棒棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。
多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。
1976年，負責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。
新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。
據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。
公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等。