1996年，法國(guó)SEB集團(tuán)收購(gòu)收購(gòu)國(guó)營(yíng)上海紅星電熨斗廠60％的股份。  
收購(gòu)前，紅心一度占據(jù)了中國(guó)電熨斗市場(chǎng)的半壁江山，在上海的占有率更高達(dá)87％。1993年品牌評(píng)估價(jià)值就高達(dá)1.3億元。然而，1995年還銷售2億元、贏利2000萬(wàn)元的紅心與法國(guó)SEB合資后，市場(chǎng)占有率從50%直線下降，到1999年分手的時(shí)候，占有率下降到20％。“合了三年，虧了三年。最后雙方分手了，結(jié)果渠道被占了、市場(chǎng)被占了，留給中方的是一屁股應(yīng)收賬款。   
SEB“斬首”四招：
第一招，控股合資、做虧、獨(dú)資。
第二招，鯨吞渠道。合資后，法國(guó)SEB使SEB旗下的特福、好運(yùn)達(dá)順利地進(jìn)駐中國(guó)大中城市的數(shù)百個(gè)商場(chǎng)，低成本地控制了渠道消費(fèi)終端。
第三招，品牌差異化操作。紅心定位在低端，同時(shí)把自己的品牌如特福、好運(yùn)達(dá)定位在中高端，并用專柜分割進(jìn)行推廣。
第四招，轉(zhuǎn)移利潤(rùn)。國(guó)內(nèi)低價(jià)采購(gòu)，國(guó)際高價(jià)銷售，國(guó)內(nèi)虧、國(guó)外賺，利潤(rùn) “合理合法”拿走。 
分析外資企業(yè)在中國(guó)從合資走向獨(dú)資的原因？