背景資料
某施工單位在中標某高檔辦公樓工程中，與建設單位按照《建設工程施工合同（示范文本）GF-2013-0201》簽訂了施工總承包合同，合同中約定總承包單位將裝飾裝修、幕墻等部分項工程進行專業(yè)分包。
施工過程中，監(jiān)理單位下發(fā)針對專業(yè)分包工程范圍內墻面裝飾裝修做法的設計變更指令，在變更指令下發(fā)后第10天，專業(yè)分包單位向監(jiān)理工程師提出該項變更的估價申請。監(jiān)理工程師審核時發(fā)現計算有誤，要求施工單位修改。于變更令下發(fā)后的第17天，監(jiān)理工程師再次收到變更估價申請，經審核無誤后提交建設單位，但一直未收到建設單位的審批意見。次月底，施工單位在上報已完工程進度款支付時，但一直未收到建設單位的審批意見。次月底，施工單位在上報已完工程進度款支付時，包含了經監(jiān)理工程師審核、已完成的該項變更所對應的費用，建設單位以未審批同意為由予以扣除，并提交并更設計增加款項只能在竣工結算前最后一期的進度款中支付。
該工程完工后，建設單位指令施工各單位組織相關人員進行竣工驗收，并要求總監(jiān)理工程師在預驗收通過后立即組織參建各方相關人員進行竣工驗收。建設行政主管部門他提出驗收組織安排有誤，責令建設單位予以更正。
在總承包施工合同中約定“當工程量偏差超出5%時，該項增加部門或生育部門綜合單價按5%進行浮動”。施工單位編制竣工結算時發(fā)現工程量清單中兩個清單中兩個清單項的工程數量增減幅度超出5%，其相應工程數量、單價等數據詳見下表：

竣工驗收通過后，總承包單位、專業(yè)分包單位分別將各自施工范圍的工程資料移交到監(jiān)理機構，監(jiān)理機構整理后將施工資料與工程監(jiān)理資料一并向當地城建檔案管理部門移交，被城建檔案管理部門以資料移交程序錯誤為由予以拒絕。

背景資料
某施工單位在中標某高檔辦公樓工程中，與建設單位按照《建設工程施工合同（示范文本）GF-2013-0201》簽訂了施工總承包合同，合同中約定總承包單位將裝飾裝修、幕墻等部分項工程進行專業(yè)分包。
施工過程中，監(jiān)理單位下發(fā)針對專業(yè)分包工程范圍內墻面裝飾裝修做法的設計變更指令，在變更指令下發(fā)后第10天，專業(yè)分包單位向監(jiān)理工程師提出該項變更的估價申請。監(jiān)理工程師審核時發(fā)現計算有誤，要求施工單位修改。于變更令下發(fā)后的第17天，監(jiān)理工程師再次收到變更估價申請，經審核無誤后提交建設單位，但一直未收到建設單位的審批意見。次月底，施工單位在上報已完工程進度款支付時，但一直未收到建設單位的審批意見。次月底，施工單位在上報已完工程進度款支付時，包含了經監(jiān)理工程師審核、已完成的該項變更所對應的費用，建設單位以未審批同意為由予以扣除，并提交并更設計增加款項只能在竣工結算前最后一期的進度款中支付。
該工程完工后，建設單位指令施工各單位組織相關人員進行竣工驗收，并要求總監(jiān)理工程師在預驗收通過后立即組織參建各方相關人員進行竣工驗收。建設行政主管部門他提出驗收組織安排有誤，責令建設單位予以更正。
在總承包施工合同中約定“當工程量偏差超出5%時，該項增加部門或生育部門綜合單價按5%進行浮動”。施工單位編制竣工結算時發(fā)現工程量清單中兩個清單中兩個清單項的工程數量增減幅度超出5%，其相應工程數量、單價等數據詳見下表：

竣工驗收通過后，總承包單位、專業(yè)分包單位分別將各自施工范圍的工程資料移交到監(jiān)理機構，監(jiān)理機構整理后將施工資料與工程監(jiān)理資料一并向當地城建檔案管理部門移交，被城建檔案管理部門以資料移交程序錯誤為由予以拒絕。

某建設單位投資新建辦公樓，建筑面積8000m²，鋼筋混凝土框架結構，地上8層。招標文件規(guī)定：本工程實行設計、采購、施工的總承包交鑰匙方式，土建、水電、通風空調、內外裝飾、消防、園林景觀等工程全部由中標單位負責組織施工。經公開招投標，A施工總承包單位中標。雙方簽訂的工程總承包合同中約定：合同工期為10個月，質量目標為合格。
在合同履行過程中，發(fā)生了下列事件：
事件一：A施工總承包單位中標后，按照“設計、采購、施工”的總承包方式開展相關工作。
事件二：A施工總承包單位在項目管理過程中，與F勞務公司進行了主體結構勞務分包洽談，約定將模板和腳手架費用計入承包總價，并簽訂了勞務分包合同；經建設單位同意，A施工總承包單位將玻璃幕墻工程分包給B專業(yè)分包單位施工；A施工總承包單位自行將通風空調工程分包給C專業(yè)分包單位施工，C專業(yè)分包單位按照分包工程合同總價收取8％的管理費后分包給D專業(yè)分包單位。
事件三：A施工總承包單位對工程中標造價進行分析，費用情況如下：分部分項工程費4800萬元，措施項目費576萬元，暫列金額222萬元，風險費260萬元，規(guī)費64萬元，稅金218萬元。
事件四：A施工總承包單位按照風險管理要求，重點對某風險點的施工方案、工程機械等方面制定了專項策劃，明確了分工、責任人及應對措施等管控流程。

某建設單位投資新建辦公樓，建筑面積8000m²，鋼筋混凝土框架結構，地上8層。招標文件規(guī)定：本工程實行設計、采購、施工的總承包交鑰匙方式，土建、水電、通風空調、內外裝飾、消防、園林景觀等工程全部由中標單位負責組織施工。經公開招投標，A施工總承包單位中標。雙方簽訂的工程總承包合同中約定：合同工期為10個月，質量目標為合格。
在合同履行過程中，發(fā)生了下列事件：
事件一：A施工總承包單位中標后，按照“設計、采購、施工”的總承包方式開展相關工作。
事件二：A施工總承包單位在項目管理過程中，與F勞務公司進行了主體結構勞務分包洽談，約定將模板和腳手架費用計入承包總價，并簽訂了勞務分包合同；經建設單位同意，A施工總承包單位將玻璃幕墻工程分包給B專業(yè)分包單位施工；A施工總承包單位自行將通風空調工程分包給C專業(yè)分包單位施工，C專業(yè)分包單位按照分包工程合同總價收取8％的管理費后分包給D專業(yè)分包單位。
事件三：A施工總承包單位對工程中標造價進行分析，費用情況如下：分部分項工程費4800萬元，措施項目費576萬元，暫列金額222萬元，風險費260萬元，規(guī)費64萬元，稅金218萬元。
事件四：A施工總承包單位按照風險管理要求，重點對某風險點的施工方案、工程機械等方面制定了專項策劃，明確了分工、責任人及應對措施等管控流程。

某建設單位投資新建辦公樓，建筑面積8000m²，鋼筋混凝土框架結構，地上8層。招標文件規(guī)定：本工程實行設計、采購、施工的總承包交鑰匙方式，土建、水電、通風空調、內外裝飾、消防、園林景觀等工程全部由中標單位負責組織施工。經公開招投標，A施工總承包單位中標。雙方簽訂的工程總承包合同中約定：合同工期為10個月，質量目標為合格。
在合同履行過程中，發(fā)生了下列事件：
事件一：A施工總承包單位中標后，按照“設計、采購、施工”的總承包方式開展相關工作。
事件二：A施工總承包單位在項目管理過程中，與F勞務公司進行了主體結構勞務分包洽談，約定將模板和腳手架費用計入承包總價，并簽訂了勞務分包合同；經建設單位同意，A施工總承包單位將玻璃幕墻工程分包給B專業(yè)分包單位施工；A施工總承包單位自行將通風空調工程分包給C專業(yè)分包單位施工，C專業(yè)分包單位按照分包工程合同總價收取8％的管理費后分包給D專業(yè)分包單位。
事件三：A施工總承包單位對工程中標造價進行分析，費用情況如下：分部分項工程費4800萬元，措施項目費576萬元，暫列金額222萬元，風險費260萬元，規(guī)費64萬元，稅金218萬元。
事件四：A施工總承包單位按照風險管理要求，重點對某風險點的施工方案、工程機械等方面制定了專項策劃，明確了分工、責任人及應對措施等管控流程。