材料背景：
項目組經(jīng)常拖延進(jìn)度的問題
A公司是一個做電力MIS系統(tǒng)的軟件公司，規(guī)模比較小，只有30來個人，公司有自主開發(fā)的也算比較成熟的MIS軟件系統(tǒng)?？蛻羰侨珖魇锌h電業(yè)局，A公司采用的是項目承包制度，也就是合同簽下來后，公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)該項目需求核定工作量，比如工作量是10人/月，也就是相當(dāng)于5人做2個月或者2人做5個月等等，然后規(guī)定1萬元1人/月，也就是說這個項目承包給項目組10萬元，等驗收的時候，用這10萬元減去該項目組所有花費的成本就是該項目組的項目獎金。項目經(jīng)理有絕對權(quán)利，可以對該項目組成員每月進(jìn)行考核，體現(xiàn)在工資上面，另外可以根據(jù)項目進(jìn)展情況，增加或者減少項目組成員，還有分配項目組成員獎金的權(quán)利。
這種制度應(yīng)用以來，項目組積極性很高，也大大的節(jié)約了成本，項目獎金也可觀。但是這也引起了一個問題出來，比如項目核定工作量是10人/月，項目經(jīng)理為了節(jié)約承包費或者說自己賺錢，就一個人做，做7、8個月才驗收；或者開始2個人做，后來一個人做，5個月才驗收。本來公司跟客戶簽合同要求4個月驗收，拖延工期對客戶關(guān)系和公司工程回款產(chǎn)生很大影響。