單項(xiàng)選擇題1997年,空調(diào)行業(yè)廠商關(guān)系的內(nèi)在矛盾十分突出。經(jīng)銷商低價(jià)銷售、價(jià)格倒掛、沖擊別處市場(chǎng)的現(xiàn)象層出不窮。為此,格力公司實(shí)行了條形碼制度,限定區(qū)域,不允許跨區(qū)銷售,控制產(chǎn)品流向,對(duì)違規(guī)沖貨者給予停貨、處罰等制裁;但這并不能有效制止經(jīng)銷商向別處沖貨的行為,使得廠家對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的控制被大大削弱,加上各個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商之間相互爭(zhēng)斗,不僅各商家大傷元?dú)猓财茐氖袌?chǎng)秩序,對(duì)廠家的信譽(yù)產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響。正是在這種背景下,格力區(qū)域性銷售公司誕生了。
湖北武漢地處中原,四通八達(dá),最容易沖擊全國(guó)市場(chǎng)。在這兒,格力有四個(gè)經(jīng)銷大戶“航天”、“中南航運(yùn)”、“國(guó)防科工委”和“省五金”,他們都是國(guó)有企業(yè),每家銷售格力的銷售額都超過l億元。1996年空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化,加上涼夏低價(jià)促銷,四家都沒賺到多少錢。1997年雖然沒有涼夏為難經(jīng)銷商,而經(jīng)銷商之間的爭(zhēng)斗卻令“航天”瀕于倒閉;“國(guó)防科工委”也面臨危機(jī)。相比之下,另外兩家好一點(diǎn),但兩年的價(jià)格大戰(zhàn)已令它們?cè)獨(dú)獯髠?,若再斗下去,只能是死路一條。面對(duì)如此窘境,廠家最簡(jiǎn)單的辦法就是廢舊立新。但是,中國(guó)的市場(chǎng)很特殊,商家的信譽(yù)程度、銷售力量都不是制造商能準(zhǔn)確把握的。而且一下更換幾個(gè)大的經(jīng)銷商,必然會(huì)引起震動(dòng),對(duì)格力而言未必是件好事。此時(shí),格力產(chǎn)生這樣一個(gè)想法:與其控不住價(jià)格令廠家、商家和消費(fèi)者三方都受沖擊,不如將三者利益維系在一起;由格力控股,各商家聯(lián)合共同組成銷售公司。
在與四家經(jīng)銷商協(xié)商后,1997年11月28日,第一家格力股份制銷售公司湖北格力銷售公司成立了,四家經(jīng)銷商各出資160萬(wàn)元,格力出資200萬(wàn)元控股。
公司成立之初的情形并不令人樂觀。四家經(jīng)銷商同時(shí)還經(jīng)營(yíng)其他品牌,搶占格力的市場(chǎng)份額。而內(nèi)部的運(yùn)作呢,五個(gè)獨(dú)立的主體合而為一需要一個(gè)磨合的過程,幾位老總原來都是一把手,突然多了個(gè)人對(duì)自己指手劃腳很不習(xí)慣,而相互間的適應(yīng)和協(xié)調(diào)也不是朝夕就能實(shí)現(xiàn)的。但銷售公司的成效還是不錯(cuò)的,1998年湖北格力銷售公司格力空調(diào)的銷售額達(dá)到了5.1億元,而且全部銷在湖北,沒有一臺(tái)外流,各家分到的紅利都超過了本錢。
隨后,在河南、重慶、四川、湖南等地相繼成立了格力銷售公司,到1999年格力區(qū)域性銷售公司已達(dá)到11家。格力的銷售公司最重要的作用是管理、控價(jià),有點(diǎn)類似于管理機(jī)構(gòu),它使得商家和廠家之間不需要去玩各種各樣的營(yíng)銷花招;它賺取合理的利潤(rùn),它要求商家用服務(wù)來占領(lǐng)市場(chǎng);不投機(jī)取巧,不牟取暴利。在這些地方格力不僅穩(wěn)定了產(chǎn)品價(jià)格,維護(hù)了品牌形象,同時(shí)也穩(wěn)定地提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。從渠道寬度的角度來講,格力在未組建地區(qū)銷售分公司之前,采用的渠道類型是()。
A.密集分銷
B.選擇分銷
C.獨(dú)家分銷
D.集中分銷
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