問答題試論述各種不同采購模式。

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3.問答題Acme是一家大型家用電器制造和組裝公司。公司遵循大幅度減少基本供應(yīng)商的方針政策，現(xiàn)在用于生產(chǎn)制造家用吸塵器的序號(hào)為149的部件的供應(yīng)商只有一個(gè)了。吸塵器的銷售量在國內(nèi)和出口的總和超過10萬臺(tái)。149號(hào)部件是非常便宜的，但它卻是一個(gè)含有高安全風(fēng)險(xiǎn)的部件，其中一個(gè)要求就是部件的電氣絕緣必須足夠可靠，以防止用戶使用時(shí)遭到電擊。149號(hào)部件是由Elston電氣工業(yè)公司供貨的。Elston公司是在6年前被Acme公司從5個(gè)潛在的供應(yīng)商候選名單中挑選出來的。當(dāng)時(shí)的選擇原則是Elston產(chǎn)品的價(jià)格與最相近的競爭對(duì)手的價(jià)格相比是相當(dāng)便宜的。另外，Elston已具備了相關(guān)的BSENISO質(zhì)量資格證書，Acme公司的設(shè)計(jì)人員和采購人員對(duì)它的質(zhì)量管理系統(tǒng)也做了全面徹底的獨(dú)立調(diào)查。Elston公司以每兩天的間隔向Acme公司供應(yīng)149號(hào)部件750件，估計(jì)每月要用15000件。Elston的車間位于Acme公司60英里遠(yuǎn)的地方，所以，Acme公司只要有兩天用量的緩沖存貨即可，合同中的條款已確認(rèn)Acme公司無須對(duì)149號(hào)部件再進(jìn)行任何獨(dú)立的進(jìn)貨檢驗(yàn)。直到現(xiàn)在，Elston公司供應(yīng)的149號(hào)部件沒有出現(xiàn)過任何質(zhì)量問題的記錄。因此，Ac-me公司按照慣例續(xù)簽新的一年的合同，僅僅需要協(xié)商適當(dāng)?shù)靥岣邇r(jià)格。由于對(duì)所供應(yīng)部件的質(zhì)量的信任，從下達(dá)最初的訂單起，Acme公司就沒有再對(duì)Elston公司的質(zhì)量管理系統(tǒng)做審計(jì)。然而，Acme公司近來開始接到零售商的抱怨了，用戶開始反映Acme公司的吸塵器有輕微的電擊現(xiàn)象，更嚴(yán)重的是一個(gè)心臟衰弱的用戶使用Acme公司吸塵器時(shí)受到電擊致死，該用戶的律師來信聲稱對(duì)Acme公司要采取法律行動(dòng)。對(duì)Acme公司吸塵器的負(fù)面報(bào)道也出現(xiàn)在國內(nèi)的宣傳媒體上，因此，銷售量也開始大大下滑。經(jīng)調(diào)查，已確定電擊是由于149號(hào)部件造成的。進(jìn)一步的調(diào)查又揭露出，正是Elston公司在不通知Acme公司的情況下決定在149號(hào)部件中使用更便宜的絕緣材料，通過這種降低成本的方法才使Elston公司保持了相當(dāng)便宜的價(jià)格。對(duì)此，Acme公司已經(jīng)決定召回它在過去4個(gè)月中銷售出去的35000臺(tái)吸塵器。公司也已經(jīng)發(fā)出指示，絕緣材料必須恢復(fù)到原來的標(biāo)準(zhǔn)，但是公司知道，它的新供應(yīng)商要達(dá)到這個(gè)要求至少需要14天，而且也必然要提高價(jià)格。在此期間，Acme公司的生產(chǎn)組裝線必須停頓下來。請(qǐng)分析下列問題：

對(duì)于149號(hào)部件的采購，應(yīng)當(dāng)與供應(yīng)商建立起何種關(guān)系？為什么？怎樣建立？
4.問答題西門子公司的采購組合管理采購組合管理這種采購戰(zhàn)略的形式在很多大公司已經(jīng)被普遍采用，并已經(jīng)產(chǎn)生了不錯(cuò)的效果。西門子公司就是其中一例。1993年，西門子公司在世界范圍內(nèi)有420個(gè)采購部門，并且在日本、新加坡和美國建立了3個(gè)國際采購處。當(dāng)時(shí)，公司有4200名員工從事采購。西門子采用采購組合管理的目的是能夠和供應(yīng)商更好地進(jìn)行（國際）協(xié)調(diào)。對(duì)西門子設(shè)在德國工廠的采購部門進(jìn)行分析的結(jié)果?？偣灿?10單位金額的采購量，采購了4425單位數(shù)量的零件，實(shí)際有430家供應(yīng)商。其中，對(duì)所有采購仔細(xì)觀察可以發(fā)現(xiàn)一般產(chǎn)品占采購金額的25％。然而，該部分包含了產(chǎn)品總數(shù)的55％，涉及的供應(yīng)商占供應(yīng)商總數(shù)的比例為96％；相比之下，戰(zhàn)略產(chǎn)品只占到產(chǎn)品數(shù)量的5％，涉及的供應(yīng)商占供應(yīng)商總數(shù)的比例為26％，但是卻占到了采購總成本的75％。對(duì)兩種商品繼續(xù)細(xì)分，可以把一般產(chǎn)品分為兩類：一類占6％的采購金額，而零件數(shù)量占13％，涉及的供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商的16％；另一類產(chǎn)品采購金額只占總金額的19％，而零件數(shù)卻達(dá)到了82％，提供這些產(chǎn)品的供應(yīng)商占總供應(yīng)商的83％。同理，可以對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)品分為兩類。即把所有產(chǎn)品可以分為四類。西門子為每一類產(chǎn)品發(fā)展了自己的戰(zhàn)略，其主要目的在于：降低采購成本，降低采購部門的工作量。西門子的采購政策以大大減少供應(yīng)商的數(shù)量為目標(biāo)，以與保留的供應(yīng)商建立一種集中于發(fā)展、質(zhì)量和物流的緊密合作；請(qǐng)分析下列問題：

（1）西門子公司的采購組合管理體現(xiàn)了什么原則？該原則的核心思想是什么？
（2）西門子公司在運(yùn)用供應(yīng)細(xì)分分析法時(shí)，主要考慮了哪些因素將采購產(chǎn)品進(jìn)行分類？為什么要綜合考慮這些因素？
（3）結(jié)合案例談?wù)劗?dāng)前國內(nèi)中小企業(yè)在采購戰(zhàn)略管理方面有哪些不足？給了我們哪些啟示？
5.問答題與我國大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購策略和市場競標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán)--通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對(duì)于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。據(jù)統(tǒng)計(jì)，通用在美國每年的采購量為580億美元，全球采購金額總共達(dá)到1400～1500億美元。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)四個(gè)地區(qū)的采購部門：北美采購委員會(huì)、亞太采購委員會(huì)、非洲采購委員會(huì)、歐洲采購委員會(huì)。四個(gè)區(qū)域的采購部門定時(shí)召開電視會(huì)議，把采購信息放到全球化的平臺(tái)上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。對(duì)好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對(duì)采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案；而對(duì)表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請(qǐng)其離開通用的業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，通過對(duì)全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來自行擬訂的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運(yùn)路線經(jīng)過整合后，不僅使總體采購成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。請(qǐng)分析下列問題：

你認(rèn)為上面的案例中涉及了哪些采購的新趨勢？結(jié)合中國實(shí)際談?wù)勀愕目捶ā?/p>