單項(xiàng)選擇題蘭卡公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請拉比教授主持全面質(zhì)量管理工作，實(shí)施全面質(zhì)量管理。拉比首先將全面質(zhì)量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶的極高評價?？上Ш镁安婚L，工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質(zhì)量管理中，但是因?yàn)楣?yīng)渠道沒有實(shí)施全面質(zhì)量管理，自己所在部門困難重重。 接著，公司的“全面質(zhì)量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認(rèn)為實(shí)施全面質(zhì)量管理對員工的壓力過大、授權(quán)過多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對，堅持原有的質(zhì)量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產(chǎn)品質(zhì)量，公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍繞公司的質(zhì)量方針，制訂質(zhì)量計劃，確立質(zhì)量目標(biāo)體系，在形成的全過程中實(shí)行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質(zhì)量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實(shí)施了全面質(zhì)量管理。 現(xiàn)在公司墻上的質(zhì)量圖表，廢品率不是以百分之幾表示，而是以萬分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標(biāo)為萬分之一至二，而長遠(yuǎn)目標(biāo)是零。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過硬，公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)因?yàn)楣?yīng)渠道不實(shí)施全面質(zhì)量管理，從而使自己所在部門困難重重，由此可見，要想成功實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理，需堅持（）原則。

A、以客戶為中心
B、持續(xù)改進(jìn)
C、管理的系統(tǒng)方法
D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系


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1.單項(xiàng)選擇題蘭卡公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請拉比教授主持全面質(zhì)量管理工作，實(shí)施全面質(zhì)量管理。拉比首先將全面質(zhì)量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶的極高評價?？上Ш镁安婚L，工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質(zhì)量管理中，但是因?yàn)楣?yīng)渠道沒有實(shí)施全面質(zhì)量管理，自己所在部門困難重重。 接著，公司的“全面質(zhì)量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認(rèn)為實(shí)施全面質(zhì)量管理對員工的壓力過大、授權(quán)過多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對，堅持原有的質(zhì)量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產(chǎn)品質(zhì)量，公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍繞公司的質(zhì)量方針，制訂質(zhì)量計劃，確立質(zhì)量目標(biāo)體系，在形成的全過程中實(shí)行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質(zhì)量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實(shí)施了全面質(zhì)量管理。 現(xiàn)在公司墻上的質(zhì)量圖表，廢品率不是以百分之幾表示，而是以萬分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標(biāo)為萬分之一至二，而長遠(yuǎn)目標(biāo)是零。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過硬，公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。全面質(zhì)量管理思想下可執(zhí)行ISO9000：2000質(zhì)量管理體系，ISO9000：2000是一個基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的是（）。

A、領(lǐng)導(dǎo)作用
B、降低成本、提高利潤
C、持續(xù)改進(jìn)
D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系

2.單項(xiàng)選擇題蘭卡公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請拉比教授主持全面質(zhì)量管理工作，實(shí)施全面質(zhì)量管理。拉比首先將全面質(zhì)量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶的極高評價。可惜好景不長，工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質(zhì)量管理中，但是因?yàn)楣?yīng)渠道沒有實(shí)施全面質(zhì)量管理，自己所在部門困難重重。 接著，公司的“全面質(zhì)量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認(rèn)為實(shí)施全面質(zhì)量管理對員工的壓力過大、授權(quán)過多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對，堅持原有的質(zhì)量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產(chǎn)品質(zhì)量，公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍繞公司的質(zhì)量方針，制訂質(zhì)量計劃，確立質(zhì)量目標(biāo)體系，在形成的全過程中實(shí)行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質(zhì)量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實(shí)施了全面質(zhì)量管理。 現(xiàn)在公司墻上的質(zhì)量圖表，廢品率不是以百分之幾表示，而是以萬分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標(biāo)為萬分之一至二，而長遠(yuǎn)目標(biāo)是零。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過硬，公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。蘭卡公司非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量的三個要點(diǎn)是（）。

A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶需求
B、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和供應(yīng)商的原料
C、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、客戶需求和供應(yīng)商的原料
D、供應(yīng)商的原料、產(chǎn)品特性和客戶需求

3.單項(xiàng)選擇題摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動，其目的是“讓顧客全面滿意”（TSC）。統(tǒng)計表明，參與各種質(zhì)量小組的員工約占員工總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵不同的質(zhì)量小組之間開展競爭，又倡導(dǎo)小組間互相分享所取得的第一手資料。公司還希望小組看到，通過他們之間的TSC競爭，他們的成功是如何影響整個公司的。來自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機(jī)會面對公司的高層人士進(jìn)行演講。 為什么要開展各種質(zhì)量小組之間的競爭？董事會主席回答說，自1988年公司開展TCS小組之間的競賽活動以來，各種小組提出的質(zhì)量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對保持公司的競爭力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線一年內(nèi)從15％上升到35％。除了資金上的節(jié)約外，TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責(zé)任心，而這一點(diǎn)是公司最為看重的。公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評價：“沒有什么比小組競爭過程對員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。 公司TSC小組之間的競賽是基于如下目標(biāo)： （1）在公司各個層次重新強(qiáng)調(diào)對過程的參與。 （2）在小組層次上確認(rèn)和獎勵優(yōu)秀的運(yùn)作方法。 （3）強(qiáng)調(diào)不斷完善的氛圍。 （4）全公司范圍內(nèi)對最成功的小組的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流。摩托羅拉通過質(zhì)量小組活動來加強(qiáng)質(zhì)量管理，不屬于質(zhì)量管理的原則的是（）。

A、以客戶為中心
B、部分員工參與管理
C、管理的過程方法
D、互利的決策鏈關(guān)系

4.單項(xiàng)選擇題摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動，其目的是“讓顧客全面滿意”（TSC）。統(tǒng)計表明，參與各種質(zhì)量小組的員工約占員工總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵不同的質(zhì)量小組之間開展競爭，又倡導(dǎo)小組間互相分享所取得的第一手資料。公司還希望小組看到，通過他們之間的TSC競爭，他們的成功是如何影響整個公司的。來自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機(jī)會面對公司的高層人士進(jìn)行演講。 為什么要開展各種質(zhì)量小組之間的競爭？董事會主席回答說，自1988年公司開展TCS小組之間的競賽活動以來，各種小組提出的質(zhì)量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對保持公司的競爭力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線一年內(nèi)從15％上升到35％。除了資金上的節(jié)約外，TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責(zé)任心，而這一點(diǎn)是公司最為看重的。公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評價：“沒有什么比小組競爭過程對員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。 公司TSC小組之間的競賽是基于如下目標(biāo)： （1）在公司各個層次重新強(qiáng)調(diào)對過程的參與。 （2）在小組層次上確認(rèn)和獎勵優(yōu)秀的運(yùn)作方法。 （3）強(qiáng)調(diào)不斷完善的氛圍。 （4）全公司范圍內(nèi)對最成功的小組的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流。公司TSC小組之間競賽的目標(biāo)之一是“強(qiáng)調(diào)不斷完善的氛圍”，這體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（）原則。

A、領(lǐng)導(dǎo)作用
B、持續(xù)改進(jìn)
C、互利的決策鏈關(guān)系
D、管理的系統(tǒng)方法

5.單項(xiàng)選擇題摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動，其目的是“讓顧客全面滿意”（TSC）。統(tǒng)計表明，參與各種質(zhì)量小組的員工約占員工總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵不同的質(zhì)量小組之間開展競爭，又倡導(dǎo)小組間互相分享所取得的第一手資料。公司還希望小組看到，通過他們之間的TSC競爭，他們的成功是如何影響整個公司的。來自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機(jī)會面對公司的高層人士進(jìn)行演講。 為什么要開展各種質(zhì)量小組之間的競爭？董事會主席回答說，自1988年公司開展TCS小組之間的競賽活動以來，各種小組提出的質(zhì)量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對保持公司的競爭力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線一年內(nèi)從15％上升到35％。除了資金上的節(jié)約外，TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責(zé)任心，而這一點(diǎn)是公司最為看重的。公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評價：“沒有什么比小組競爭過程對員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。 公司TSC小組之間的競賽是基于如下目標(biāo)： （1）在公司各個層次重新強(qiáng)調(diào)對過程的參與。 （2）在小組層次上確認(rèn)和獎勵優(yōu)秀的運(yùn)作方法。 （3）強(qiáng)調(diào)不斷完善的氛圍。 （4）全公司范圍內(nèi)對最成功的小組的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流。摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動，其目的是為了追求“讓顧客全面滿意”（TSC），體現(xiàn)了質(zhì)量概念的（）要點(diǎn)

A、客戶需求
B、產(chǎn)品特性
C、產(chǎn)品規(guī)格
D、價格定位