A公司是一家2002年成立的民營企業(yè)。該公司從事的業(yè)務是開發(fā)基礎(chǔ)教育輔導教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類圖書700余種，建立全國銷售代理網(wǎng)點800余家，年發(fā)行圖書銷售收入近3億元人民幣。 公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流，為全方位提高圖書的品味與品質(zhì)，公司還積極引進國外多名專家參與教材的研發(fā)工作。 在圖書銷售渠道方面，公司設有銷售部，擁有自己的銷售隊伍，采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營書店、個人代理商等多種銷售方式，促進了公司的快速發(fā)展。 公司積極探索和創(chuàng)新，建立起一套獨特的責任編輯負責制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書出版的質(zhì)量。 公司劉董事長今年50歲，軍人出身，工作雷厲風行，有很強的經(jīng)濟頭腦和市場意識，喜歡獨斷專行。經(jīng)過多年在市場上的摸爬滾打，劉董事長積累了較豐富的市場經(jīng)驗，建立了廣泛的社會關(guān)系，公司許多項目的成功都離不開他的精心策劃和組織。 公司實行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關(guān)系，把握有價值的信息，及時做出決策，劉董事長規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅持戰(zhàn)斗在市場的最前沿，他大部分時間出差在外，往返于不同地區(qū)、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的業(yè)務員。 公司設有董事會，董事會由劉董事長、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔任監(jiān)事，劉董事長兼任公司總經(jīng)理。劉董事長在公司掌握著包括人事、財務、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權(quán)。在決策前，劉董事長有時也聽一聽相關(guān)員工的意見，一般不進行正式討論，不同意見常常聽不進去，決策經(jīng)常是“朝令夕改”，隨意性很大。 公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任;該部門沒有會議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財務部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機，l人歸前臺調(diào)配，他3人與庫房人員共同辦公，出車任務由司機之間相互協(xié)調(diào)。 公司設有語文、數(shù)學、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室，共有編輯人員ll0名。整個編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負責，即便如此，還是有許多事情管不過來。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點工作，有的編輯室常常無事可做，因沒有建立一套有效的考評制度，難以準確評價編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設主管負責人，圖書封面設計、美工設計、編錄等工作均由各編輯室直接安排。 公司眾多事情均由劉董事長一人包辦，員工之間的問題、部門之間的協(xié)調(diào)均需要劉董事長出面。如果劉董事長需要開會，臨時通知有關(guān)部門;如果劉董事長看到員工工作不夠努力，便直接過問;如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長一旦出差，整個公司幾乎處于“無政府狀態(tài)”。 公司沒有專門的人力資源管理部門，新員工無人培訓和指導，員工流動率很高。劉董事長的用人原則是“忠誠第一、能力第二”，公司保留下來的老員工事事都請示劉董事長，完全根據(jù)劉董事長的指令行事，一旦遇到新問題或突發(fā)事件，往往手足無措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。 公司每年盈利多少、虧損多少，哪個項目盈利、哪個項目虧損，新項目的投資成本和收益預測等問題都沒有準確數(shù)字或報表。 劉董事長逐步認識到，公司規(guī)模越來越大，事情越來越多，很多事情和問題的處理已力不從心，如得不到及時解決會嚴重制約公司進一步的發(fā)展，于是請來了咨詢公司。 問題： 1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。 2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。 3.分析A公司目前存在的主要問題。
森林遇虎 【案例陳述】 兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢?再換鞋也跑不過老虎啊!”A說：“我只要跑得比你快就好了。” 二十一世紀是充滿競爭的世紀。如果只閉門造車，對其他競爭對手的情況不聞不問，這樣的企業(yè)的存活期是絕對不會長久的，因為更多的競爭才能促成更快的發(fā)展。在管理手下員工時也是一樣的道理，只有不斷地鼓勵他們相互之間的競爭，才能讓整個企業(yè)保持新鮮的活力，不至于被時代所淘汰。
記?。寒攦蓚€人同時遇上老虎時，慢跑者必然首先遭殃。 慢步就是退步。市場競爭，快手打慢手，快魚吃慢魚，哪還容得你止步不前?
某鋁制品廠是一個不足700名職工的小廠，年產(chǎn)值200萬元。今年年初，該廠與有關(guān)部門簽訂了為期五年的租賃合同。廠長李某為了更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，決心在市場細分的基礎(chǔ)上，選擇較為適宜的服務對象。所以，對鋁制品市場進行了細分：首先，把鋁制品市場分為汽車制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個亞市場;然后，又把住宅建筑業(yè)市場進一步細分為半制原料、建筑部件和鋁制活動房屋三個亞市場;最后，又把建筑部件市場分為大用戶、中用戶和小用戶三個亞市場。李某決定把建筑部件的大用戶作為本企亞的主要服務對象。 請問： 1.你認為李某是否已掌握了市場細分的基本原則? 2.你議為李某是否有必要再進一步細分?
續(xù)簽勞動合同引發(fā)爭議 申訴方：張某，女，22歲，某合資飯店中餐廳服務員，合同制工人。 被訴方：某合資飯店。 張某系職業(yè)高中畢業(yè)生，分到某合資飯店工作，并與飯店正式簽訂了為期二年的勞動合同。在勞動合同終止前的一個月，張某合同到期后不再與飯店續(xù)訂一事向飯店提出了請求，飯店人事部表示同意并答復張某過一個月后來辦手續(xù)。一個月以后，張某手持接收單位的商調(diào)函找到飯店要求辦理調(diào)離手續(xù)時，人事部負責人卻突然提出：“要調(diào)走可以，但必須交齊后三年的培養(yǎng)費200元，然后才給辦理調(diào)動手續(xù)。”張某認為，與飯店簽訂的是為期二年的勞動合同，自己既沒有經(jīng)過飯店培訓，又沒有提前解除合同，飯店收取培訓費是非法的。 飯店根據(jù)其制定的《飯店員工須知》第18條“凡到飯店工作的人員至少應少服務五年……”的規(guī)定則認為：張某與飯店簽訂的二年勞動合同雖然已經(jīng)到期，但至少還應與飯店續(xù)簽三年的勞動合同，如果張某不再為飯店服務，則應賠償飯店培訓費1200元。在此之后，張某又多次與飯店交涉，得到的答復仍然是“要調(diào)離，必須交齊1200元培訓費，否則，不能辦理調(diào)離手續(xù)”。在這種情況下，張某向父母求助，湊齊了1200元，辦理了離店手續(xù)。對于飯店這種違背職工意愿，合同到期后職工不再續(xù)簽勞動合同，飯店強行收取培訓費的作法，張某無法接受，遂向勞動爭議仲裁委員會提出申訴，要求給予公正處理。 問題： 1.《飯店員工須知》第18條對張某是否有約束力? 2.張某能否終止與飯店的勞動合同?
A公司成立于1998年，經(jīng)過近10年的發(fā)展，目前已經(jīng)成為一家從事燃氣計量儀表設計、制造、銷售的高科技企業(yè)，擁有員工300人，年營業(yè)額已經(jīng)達到3億元。公司的發(fā)展得益于國內(nèi)城市管道燃氣事業(yè)的飛速發(fā)展，特別是南京、北京、廣州等大型城市的管道煤氣管網(wǎng)擴展至所有城市中心區(qū)，管道煤氣用戶暴增。公司在創(chuàng)立伊始就緊跟全國公用事業(yè)改革的步伐，抓住時機與各地燃氣企業(yè)建立良好的關(guān)系。公司產(chǎn)品已經(jīng)銷售到了南京、北京、上海、深圳、廣州、武漢等大部分一線城市。 公司非常重視產(chǎn)品的開發(fā)與更新，與多家高校開展技術(shù)合作。公司開發(fā)出的智能燃氣表、遠程抄表系統(tǒng)都是國內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。公司的產(chǎn)品質(zhì)量過硬取得了客戶的好評，為公司贏得了良好的聲譽。隨著燃氣計量表市場容量的不斷擴大，越來越多的企業(yè)進入這個行業(yè)，競爭日趨激烈，B企業(yè)后來居上已經(jīng)超過了A公司。 A公司的主要產(chǎn)品是機械燃氣表和可以實現(xiàn)遠程監(jiān)控的智能燃氣表，隨著競爭的目漸激烈，特別是機械燃氣表，因其技術(shù)簡單，競爭更為激烈，廠家之間大打價格戰(zhàn)。在經(jīng)過分析后，劉董事長覺得公司在機械燃氣表沒有什么優(yōu)勢，而智能燃氣表代表了燃氣表的發(fā)展方向，所以決定退出這一市場，專注智能燃氣表市場。之后劉董事長關(guān)閉機械燃氣表事業(yè)部，擴充智能燃氣表事業(yè)部，開發(fā)各種型號的家用燃氣表。 隨著西氣東輸工程的完成，工業(yè)管道燃氣用戶迅猛增長，各燃氣表生產(chǎn)企業(yè)紛紛上馬工業(yè)燃氣表，B企業(yè)生產(chǎn)的工業(yè)燃氣表在性能與質(zhì)量上都是佼佼者?？吹焦I(yè)表市場的紅火，雖然A公司在這一方面沒有設計、制造經(jīng)驗，但劉董事長的決心很大，一定要生產(chǎn)出工業(yè)燃氣表，與B企業(yè)一爭高下，因此A公司想辦法從B企業(yè)高薪挖了3名技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃氣表。 A公司在產(chǎn)品銷售方面采用直銷的模式，沒有在外地設立分公司、辦事處等機構(gòu)。全國分為華南、華北、西南、西北、東南、東北6個片區(qū)，每個片區(qū)配備1-2人。雖然確立銷售區(qū)域制度，但經(jīng)常有銷售人員因客戶的要求去其他區(qū)域進行銷售，引起當?shù)貐^(qū)域銷售人員的不滿。銷售人員平時都在總部與客戶進行電話聯(lián)系，也可以根據(jù)自己的需要自由選擇出差時間、地點，很多業(yè)務員都只與負責區(qū)域內(nèi)的部分客戶進行過接觸;技術(shù)支持人員也是在進行產(chǎn)品調(diào)試，或者與客戶有技術(shù)問題需要解決時才從總部派出。 最近，客戶的投訴不斷增加：“到貨不及時”、“服務不及時”、“產(chǎn)品安裝調(diào)試不能順利進行”……很多客戶都是直接打電話給劉董事長投訴，劉董事長忙于四處救火，每天搞得疲憊不堪。劉董事長也感覺銷售人員、技術(shù)支持人員缺乏，但以公司目前的實力還很難將銷售網(wǎng)絡在全國鋪開，而且公司也很難招到合適的銷售人員。目前，銷售工作只能是劉董事長自己多承擔一點。今天劉董事長又看到了銷售部經(jīng)理遞交的銷售員小李的辭職報告，小李是公司的業(yè)務骨干，公司有l(wèi)0%的訂單都是小李拿到的。劉董事長趕忙找小李談話，小李大吐苦水：“銷售部工資普遍比較低，底薪1500元，沒有進行績效考核，部門經(jīng)理每月根據(jù)銷售情況發(fā)給每人l000--1500元左右的團體獎金，銷售人員之間的差距也不是很大，在100_300元之間。干好干壞一個樣.大家沒有積極性。而B企業(yè)的業(yè)務員是底薪加提成制度，其負責北京區(qū)域的業(yè)務員的年收入在8萬元左右。銷售部員工跳槽現(xiàn)象比較普遍，能力較強的，大都走了。公司去年新招的4個本科生已經(jīng)跳槽走人了。”面對小李，劉董事長陷入了沉思。 問題： 1.根據(jù)目標市場分析(STP)理論，對A公司的產(chǎn)品開發(fā)和銷售策略進行分析。 2.A公司在家用燃氣表和工業(yè)燃氣表的產(chǎn)品開發(fā)上分別采取了什么策略? 3.根據(jù)案例，分析A公司存在的主要問題。 4.如何解決A公司所面臨的銷售人員管理的問題?
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